Temporada 03 | Episódio 05

A busca por talentos em Scale-Ups

Os co-fundadores da Alana AI, Marcel Jientara e Marcellus Amadeus, debatem sobre a busca constante por talentos para trabalhar nas scale-ups.

#16 A busca por talentos em Scale-Ups

[00:00:04]
André: Oi pessoal, tudo bem? Estamos aqui para mais um episódio do Inside Alana Podcast, episódio cinco desta temporada, e nós vamos falar sobre recrutamento em scale ups, eu estou aqui com os fundadores da Alana, o Marcel Jientara que é o CEO e o seu cofundador, o Marcellus Amadeus, CTO da Alana, e a gente vai conversar então sobre tudo que tange a respeito de recrutamento, scale ups, quais são os desafios, quais são os processos, ferramentas que podem auxiliar nesse processo todo, então eu queria começar com você Marcel, falando sobre um cenário um pouco mais macro disso, porque assim, você já compartilhou com a gente, inclusive nas nossas conversas, tudo de que, existe uma tendência e uma dificuldade no mercado por talentos de alta performance, talentos que realmente estejam fora da curva e que acompanhem o crescimento de uma scale up, por exemplo.

[00:00:55]
Marcel: Perfeito, obrigado Calvente [André]. As startups, na verdade o mercado de TI têm um déficit enorme de engenheiros, principalmente no Brasil, no mundo a gente já tem essa disputa por engenheiros top performer, o que tem acontecido com mais força agora com a pandemia, é que basicamente tem uma disputa por qualquer talento disponível, então, a área tem um déficit de tantas pessoas no ponto de macro, uma scale up que tem um prazo para crescer, então ela tem que crescer no espaço de 18 meses ou 24 meses, ela acabou de captar um round com essa finalidade, ela tem que recrutar mil engenheiros, e não existem esses mil engenheiros disponíveis no mercado.

Então, isso na verdade, começa a criar um cenário muito de leilão de talentos, até um pouco sustentável, e principalmente, cria uma expectativa  um pouco irreal de crescimento baseado em venture capital, porque a tese anterior, há 10, 15 anos atrás, é que você dava 100 milhões de reais para uma empresa de tecnologia, você vai conseguir contratar os mil engenheiros e, por consequência, você vai crescer. Se por acaso não tem os mil engenheiros disponíveis, mesmo que eles tenham o capital, e o capital está abundante nesse momento, por conta da taxa de juros, o Brasil agora está um pouco piorando taxas de juros, mas nos últimos 10 anos tem melhorado bastante o investimento em startups graças ao cenário global, então tem muita abundância de capital.

Então, na prática, o que você está fazendo é um grande leilão que na verdade só tem dez mil engenheiros para atender 40 startups, a formação de talentos no Brasil, especialmente em mercados subdesenvolvidos como o brasileiro, ainda é muito escassa na prática, a formação universitária não atende, então do ponto de vista macro, a gente cria um cenário que, cada vez mais as companhias vão ter que captar muito mais capital para poder atender os mesmos pequeno grupo de talentos, especialmente se a gente não investir na formação de médio e longo prazo, o mercado como um todo tem que investir numa formação.

Saiu um estudo agora da ACATE, Santa Catarina, que nós estamos aqui, que tem um déficit, se eu não me engano, de setenta mil engenheiros ou setenta mil profissionais de TI só no estado de Santa Catarina com vagas abertas para esse segmento, e isso me mostra como a gente não criou a fundação correta, e é uma preocupação agora é quando você tem um mercado que tem contratar tanto e tão rápido, não dá tempo de fazer a rampa de desenvolvimento do júnior até o sênior adequado, então a gente começa a ter muitos pseudo seniors e uma rotatividade de mercado absurda em qualquer organização.

[00:03:25]
André: E aí Marcellus, para complementar, será que uma solução, a gente tem uma cultura aqui dentro da Alana, global de talentos e de trabalho remoto, talvez seja uma solução ampliar essas possibilidades indo atrás talentos que não necessariamente estão aqui dentro do Brasil, apesar de a gente ter esse contraponto de que, não incentiva esse desenvolvimento, que o Marcel trouxe, que erramos na fundação, então a gente não resolve os problemas, mas a startup tem desafios, têm objetivos e ela precisa cumprir, preencher esses lugares de alguma forma, certo?

[00:03:53]
Marcellus: Sim. Na verdade esse foi um aprendizado que a gente teve já há bastante tempo. Nos primeiros anos de Alana, de que a gente expandia as fronteiras, se tornar uma empresa remota, uma empresa global, seria a melhor forma de conseguir atrair talentos, independente de onde eles estivessem.

Então, esse foi um aprendizado que a gente teve já há muito e que a gente cultiva até hoje. Eu acho que são muitas iniciativas que a gente tem em relação a isso, de estudo, de capacitação, de atração de talentos, mas é difícil você balancear o quanto que, sim a gente tem que formar pessoas qualificadas no mercado, a Alana, tem que ter essa formação, mas as pessoas tem que querer ser formadas também, as pessoas também tem que querer estudar, então nossos, internamente a gente faz, você sabe, estudos e planos e consegue montar até um curso personalizado, mas as pessoas têm que querer.

Então, uma qualificação ao longo ela é cada vez mais indispensável, eu diria até que você apreendeu um conjunto de tópicos para se profissionalizar há 10 anos atrás, tinha uma importância tal, hoje essa importância é muito maior, porque a competição é muito maior, porque é tudo muito mais difícil, então hoje você, antigamente você estava competindo com cem, hoje você compete com cem mil, e aí tem esse equilíbrio entre as empresas criarem projetos de qualificação e as pessoas terem interesse em se qualificar.

[00:05:35]
André: Sim, sim. E aí o ponto que vocês trouxeram é de que existe uma competitividade muito grande, existe uma demanda muito alta e o Marcel citou os pseudo seniors, então o que faz esse profissional ele se qualificar além do preparo técnico, para se encaixar nesse perfil, por exemplo dentro da Alana que a gente tem uma cultura de alta performance, de profissionais fora da curva, como é que a gente encaixa isso?

Existe um perfil ideal Marcel desse profissional técnico, desse engenheiro, ou até mesmo de outras áreas que, para acompanhar essa demanda e esse crescimento das scale ups.

[00:06:12]
Marcel: Perfeito. Não tem muito segredo, tem que estudar, qualificação, mas até puxando um pouquinho o gancho que o Marcellus citou da qualificação, é bem verdade, competição já é muito maior, mas cria uma sensação de que para 1% de engenharia tem emprego a qualquer momento, que é o como se fosse emprego, emprego, nem parece que o país tem quarenta, cinquenta milhões de pessoas fora do mercado de trabalho, na prática.

Então, em TI ou em scale up, especialmente o que acontece, por isso que cria o pseudo senior, é eu pular de emprego a cada seis meses. Na prática, o que está acontecendo, na verdade eu não sou contra .. eu pessoalmente vim de agências, onde tem uma rotatividade elevada, mas tem uma questão que é pular de emprego, você está pulando a sua remuneração a cada salto de 6 meses e, consequentemente sua responsabilidade, você não teve esse tempo de maturação e informação [...]

André: Então a motivação é financeira.

Marcel: [...] a motivação, na verdade as pessoas estão começando a entender o que as pessoas de pirâmide financeira e coaches entenderam há muito tempo, que é marketing pessoal funciona, então, agora inclusive, no Linkedin a moda é você colocar “ex alguma coisa”, há 10 anos atrás, era só “ex-Google”, no máximo, “ex-Facebook”, enfim, você pega a maior companhia e você coloca como “ex”, ok, tosco mas ok.

Agora, basicamente você coloca qualquer unicórnio, qualquer empresa de Tech, e que você, na prática, ficou seis meses, um ano, você não construiu aquela companhia, você não, inclusive, se você saiu em menos de dois anos [...]

Marcellus: Você não teve impacto nenhum.

Marcel: [...] você não teve impacto estratégico real. Recentemente, eu estava em uma apresentação incrível da ENDEAVOR, mas a forma como aquela C-level falava, é como se ela tivesse construído aquela scale up, e na prática ela estava há dezoito meses.

Então, se ela sai hoje, desculpa, não é mérito dela aquele growth, ela não teve tempo de amadurecer, construir o  time e uma vez que construiu o time, ver os resultados, a gente está falando de um processo de dois, três, cinco anos. O que eu tenho enxergado bastante é que os profissionais entenderam que é: as empresas estão tão desesperadas, de certa forma, pelo talento ou pelo pseudo talento, que tem níveis, ela precisa preencher a vaga, que ela topa ser mais agressiva financeiramente, só que ao fazer isso, a próxima empresa também topa e assim por diante.

E a pessoa percebeu  que “nossa, se eu ficar aqui seis meses, um ano, meu passe, como se eu fosse um jogador de futebol, vale o dobro daqui a um ano e não necessariamente, para ser bem honesto, você não teve tempo técnico para amadurecer suas habilidades, sejam elas de engenharia, seja da área de vendas, propriamente dizendo, e o que me preocupa é a sustentabilidade de pessoas, muitas vezes muito jovens, chegando a um cargo mais elevado, uma pretensão que, quando comecei era inviável, a gente está falando de pessoas com uma remuneração, que é a nível de VP Oracle só que cara, você não tem ainda maturidade, senioridade para estar lidando com isso, ao mesmo tempo que você vê, eu estou em uma camada e agora tem uma discussão sobre profissionais mais velhos que não consegue se recolocar no mercado porque, de fato, o problema deles é que eles se acostumaram com remunerações de trinta, cinquenta, sessenta mil reais, e que a área deles, principalmente a área de negócios, teve toda uma renovação que não necessariamente todo mundo acompanhou.

Então a minha preocupação maior sobre qualificar, não tem segredo, você precisa ficar anos trabalhando em algo, você tem que ficar anos estudando, e agora com a pandemia, agora todo mundo quer trabalhar para empresa americana e ganhar em dólar e a Alana é uma companhia global, então sou super aberto sobre isso. Mas quando eu ouço essa discussão, fico pensando “tá, quem tem inglês fluente, você vai recolher os impostos do dólar?”.

Porque é muito comum você achar que eu vou contratar você a duzentos mil dólares, como se fosse um engenheiro americano, você morando no Brasil, então você não pretende recolher os 29% de impostos que você deveria estar recolhendo em cima da moeda estrangeira, e você não tem inglês fluente de verdade, não vai rolar, não é sustentável, eu posso até topar, temporariamente, eu como persona de scale up, tenho que entregar um número, estou com venture capital, preciso crescer. Mas daqui dois anos, três anos, quando o mercado normalizar eu vou começar a olhar “nossa, esse código aqui, esse nível de entregável tech não está legal”.

[00:10:22]
Marcellus: Eu diria que hoje é muito fácil de um júnior ganhar um salário de um sênior, e esse é o nosso problema atualmente. As empresas pagam salários do que seria um sênior para um júnior, porque elas precisam no cara, só que a gente, essa desconexão entre o quanto o cara ganha e o que ele devolve para a empresa é o cerne do problema, porque antigamente você tinha que calcular, eu pago dez mil no cara, porque o cara é sei lá, é pleno e ele tem uma entregável X, agora o cara ainda é pleno, ele ainda tem entregável X mas ele ganha trinta mil. Então assim, essa diferença ela é do que exatamente?

Essa diferença ela é totalmente artificial, criada por esse leilão, e aí é o que o Marcel falou, são pessoas muito jovens que muitas vezes são extraordinárias, com muito potencial, o cara você vê, ele é incrível, só que asso, conhecimento você acumula com o tempo, experiência você acumula com o tempo, você não consegue isso.

Então, assim o geniozinho ele nasce com a facilidade de aprender, de criar e tudo mais mais, mas ele precisa de tempo para crescer e para ser experiente. E aí você entra nesse leilão, que eu acho que a gente pode até tocar nesse assunto depois, que é, eventualmente essa bolha vai estourar, e você vai ser o cara que tem um salário três vezes maior do que você deveria ganhar.

[00:12:00]
Marcel: E aí eu complemento, quando você entra nessa bolha você começa a competir com caras muito experientes e qualificados, que eu entendo porque o Google paga duzentos mil dólares, entendo de verdade.

Agora e é a minha preocupação, recentemente eu estava entrevistando uma pessoa de vendas, que ela trocou de trabalho cinco vezes nos últimos dois anos, ou seja, ela não conseguiu rampar nessas organizações tem um tempo, parece um profissional muito competente, só que em todas essas trocas ela teve um aumento ali de 20% a mais ou menos na remuneração, então agora ela está com uma remuneração muito desconectada.

Em scale ups, tem budget então dá para contratar, não é um problema impeditivo de entrada, a minha preocupação maior é, cara daqui a três, seis meses a gente vai bater um número, e aí você na verdade, não fecha a conta [...]

André: O ROI, né.

Marcel: É o ROI da pessoa, e a gente tomar um cuidado, porque aí a gente começa a avaliar um cenário que eu enxergo bastante, a pessoa disse que, especialmente em scale ups, todas elas estão tentando criar uma coisa nova, normalmente, então você precisa aprender, você tem que estudar, não importa o quão sênior você é, você vai ter toda uma curva de aprendizado [...]

André: Desde o fundador.

Marcel: [...] desde o fundador, exatamente, exatamente. Quando o Marcellus fala “geniozinho”, ele está se referindo até a nós, porque nós tivemos também quatro, cinco anos para poder amadurecer, nosso ego já era grande desde a fundação, a diferença que agora é que a gente entrega num patamar compatível.

Então, tem um tempo de maturidade, de estudar, trabalhar, consistentemente uma área específica durante cinco anos, até chegar a um patamar razoável. A preocupação que bate de verdade com essa inflação,e a gente está falando de uma inflação, é livre mercado, demanda e oferta, o porém, quando você vai avaliar essas pessoas, você vê pessoas, por exemplo, que não conseguem ter um pensamento estratégico de verdade, elas não são sênior, o sênior a diferença do pleno, e do sênior para um líder de equipe tem um salto absurdo.

O pleno você ainda tem que falar para ele o que ele tem que fazer, e ele executa isso muito bem tecnicamente. O senior você não deveria estar dizendo para ele o que ele tem que fazer, ele gera a própria demanda. E o  líder de equipe é capaz de fazer isso a partir de vinte, trinta pessoas, que é um outro patamar, e aí a gente fica inflando, de certa forma, cria uma frustração, eu mesmo, às vezes me frustro, porque aí  está tentando o tempo todo encontrar este talento extraordinário dentro de três meses, porque não pode ficar dois anos, e o que eu tenho enxergado também é o  lado oposto, como o mercado é muito inflado e todo o mundo. quer aproveitar um pouquinho a boquinha, o que acontece: os profissionais estão leiloando, só que eles sabem que não sabem fazer o trabalho, eles sabem.

Quando eles recebem o job description de uma empresa de tech que eles nunca trabalharam de verdade ou com SaaS, eu anuncio vagas de vendas ou de customer success, se você vender SaaS e vender outros tipos de tecnologias, outras coisas, radicalmente diferente.
[00:15:08]
André: Até porque também tem pouco tempo de SaaS.

Marcel: Exatamente.

André: Que as pessoas têm tido experiência.

Marcel: Especialmente no mercado brasileiro. Igual umas brincadeiras em tech “ah, quero um engenheiro com quarenta anos de experiência em Python”, mas as pessoas tentam se vender dessa forma e aproveitam um pouquinho o que o venture capital e a scale up está disposta e a gente também está num momento, vivendo um momento por causa da pandemia de rever os valores do próprio indivíduo.

Os seres humanos cansaram de serem felizes apenas trabalhando, que era as gerações anteriores, estão tentando encontrar um ponto de equilíbrio, só que ponto de equilíbrio na minha visão, não é você trabalhar quatro dias da semana, para ir para a praia os outros três dias, e criar uma falsa sensação de produtividade. Tem um porém, então no nosso caso, por exemplo, acho super bacana as ideias de de final de semana, a Alana não chicota de final de semana, mergulho muito, nunca alguém falou “você vai trabalhar de final de semana", mas eu espero honestamente, que vocês estejam aproveitando seu tempo livre, seja ele qual for, para se qualificar.

Faço uma pós, um livro, não me  interessa o método, está super aberto, porque se você achar que se vai trabalhar apenas de segunda a sexta executando ali, muito provavelmente, você não sai do outro lado dentro do time frame. Então a preocupação maior desse leilão é uma corrida em força bruta de dinheiro. Um cliente nosso que é uma scale up gigantesca, ele anunciou que está com uma meta de contratar mil engenheiros em São Paulo em doze meses, não existem [...]

André: Não existe essa amostra né.

Marcel: Não existem mil engenheiros disponíveis para serem contratados, o que ele vai ter que fazer na prática é formar talentos, só que montando um curso que só forma cinquenta novos engenheiros por ano, não é uma forma muito eficaz, e além disso, o que ele vai ter fazer: concorrer com os outros grandes players, e aí para tirar esse cara do banco tradicional de empresas tradicionais, você está disposto a pagar um determinado valor, então assim, é um equilíbrio, é muito difícil, e a gente aprendeu isso no passado, no passado a gente pegava todo o nosso salário, eu e o Marcellus a gente continuava ganhando R$ 1500,00 por mês, e pegava nosso único budget e dava para uma terceira pessoa, “cara você é sênior, eu te contrato, toma aqui o dinheiro, a gente vai morar de favor praticamente juntos, mas eu te pago um bom salário”.

O que a gente aprendeu com o tempo também, é que as pessoas têm dificuldade de saber o que elas não são capazes de entregar, que é só depois que você realmente vira sênior que você começa a aprender, a sua capacidade de execução, de estimativa, e mesmo depois de sênior você apanha um pouquinho, mas quando você é mais pleno, o pleno para o sênior, o sênior nos primeiros anos, é por isso que antigamente, eu não sei se ainda existe isso, se já caiu, tinha aquele aquele negócio de você trabalhar em algo por dez anos até virar um expert, a gente não tem mais isso, ninguém fala mais disso, o que é uma baita bobagem, quer dizer que se eu ficar um ano e meio em tal a empresa, eu já dominei como que toca o processo de vendas de uma scale up, questionável, muito questionável.

E aí você cria uma expectativa irreal que você deveria ser só um, só com todo respeito, um manager para você ter um pouco mais de tempo de crescimento, e você está entrando como um head, head de scale up é a maior dor que existe porque é como se fosse um diretor, como se fosse um nível super parrudo e se ele está vindo de uma empresa que ele não conhece, um outro segmento, e a curva de aprendizado dele?

E pessoalmente eu acredito muito que a gente não pode virar as novas indústrias com cinquenta mil funcionários, eu acho que as scale ups, as startups, se a tese delas é ter sessenta mil engenheiros para ganhar do Google, tu perdeu, não vejo em que cenário que isso dá certo, porque a IBM, os grandes dinossauros eles já tem cinquenta, cem mil funcionários, então se a sua tese é contratar quatro mil funcionários para competir com ele só com força bruta, sem inteligência real, outro já ganhou.

Marcellus: Verdade.

[00:18:53]
André: E aí, como a gente mitiga esses riscos, você já trouxe algumas respostas, falando mais particularmente no processo de seleção da Alana mesmo, que pontos vocês tentam identificar, você Marcellus quando vai fazer uma entrevista de um profissional técnico para, você que faz  a seleção para o time técnico da Alana, como é que vocês mitigam isso? Quais skills específicas, para a gente tentar tambémendereçar pouco mais direto, para quem está assistindo e quer trabalhar em uma scale up ou quer trabalhar na própria Alana, enfim.

[00:19:22]
Marcellus: Olha, eu, um dos meus aprendizados, eu diria que o primeiro ponto é igualmente importante para o entrevistador, não só conhecer o candidato mas, deixar o candidato à par que ele vai fazer, quais são os desafios, porque a gente fala muito sobre entrevistas tradicionais em que o cara vai lá, e ele tem que responder um monte de problemas, e ele tem que falar da qualificação, e ele tem que se vender, certo?

E óbvio, tem um outro lado de que a empresa também precisa se vender e tudo mais, porque no Google o cara não vai te perguntar “Google, me convença a trabalhar aí", isso não vai acontecer, mas normalmente, como você não é o Google, você também tem esse lado, mas é, o que eu acho que não se fala e que é igualmente importante é você explicar para o cara ou para a pessoa que você está entrevistando no que ela está se metendo, quais são os desafios da scale up, quais as responsabilidades que você espera, quais são as dificuldades que ela vai passar [...]

André: Até para prevenir rotatividade rápido, também né?

Marcellus: [...] exato, então você está contratando a pessoa, você provavelmente já está pagando mais do que você pagaria antes, provavelmente está pagando o triplo para ter o talento, mas eu acho que a gente subestima muito o deixar claro o que é que ela vai fazer e porque outras pessoas antes elas não fizeram? Uma coisa que a gente tem muito forte na Alana é: o que as pessoas que deram certo na Alana fazem? E o que pessoas que não deram certo fizeram?

Isso tudo faz parte da entrevista, não é só do onboarding, porque no onboarding o cara já entrou, isso tem que fazer, isso tem que ser antes do cara entrar para ele poder entender e poder alinhar os objetivos dele com os objetivos da empresa.

André: Que a gente conversou no outro episódio de: os seus objetivos estão alinhados aos objetivos da companhia?

Marcellus: Exato, o cara que está procurando um emprego, ele está procurando o que? Um novo desafio? Está procurando mais dinheiro? Está procurando estabilidade? Está procurando o que? E o que a gente vai ganhar em troca disso que ele está procurando?

A gente vai dar o que, primeiro, a gente vai dar o que ele está procurando? E se a gente for, o que a gente vai ver a troca? Então ele quer um novo desafio, todo mundo quer um novo desafio, você entende o que é ganhar um novo desafio?

Ganhar um novo desafio significa que você, um: não sabe de nada e você vai ter que aprender do zero; dois: isso é difícil, é frustrante, você vai cometer erros, você tem que estar disposto a repensar suas estratégias, ser inteligente.

Então assim, desafio? A gente esquece o significado da palavra desafio, ele não é algo prazeroso, essencialmente falando. Você é tipo assim “ah eu amo desafios”, então você é meio mais masoquista do que outra coisa, certo? Então tem essa questão de “ah, eu gosto de resolver problemas”, eu acho que a gente, nós somos pessoas assim, a gente gosta de resolver problemas, e a gente sabe o custo emocional, físico, mental e espiritual de tudo isso, aí o cara tem que ser honesto, então tipo “eu quero então estabilidade”, beleza, nossa eu adoraria ouvir isso de um candidato, “eu quero estabilidade”, show, você consegue então resolver esse problema para mim com sua experîencia ou com any com razões?

Eu vou te dar estabilidade, mas você vai me dar o quê? Porque essa transparência que a gente fomenta o máximo possível, ela é fundamental e ela começa na entrevista. Então a gente tenta ter essa transparência enorme de: me fala o que você quer, eu vou te falar que eu preciso, e a gente vai trabalhar juntos para que isso se alinhe, e aí eu acho que essa é a parte mais fundamental da entrevista, que eu antes de entrar na Alana, nunca fiz uma entrevista nesse nível.

[00:23:35]
André: Você já contou a história no desafio dos co-founders aqui dentro do Inside Alana Podcast primeiro, de que foi assim que se abordou Marcel, foi tipo “ eu sai daqui eu quero construir algo com você”, você foi transparente com ele e falou “quero construir algo com você” [...]

Marcel: Só complementando, nem todo mundo precisa ser tão radical quanto o Marcellus, ou quanto eu, porque se não você realmente é um empreendedor, eu pessoalmente gosto de entrevistar empreendedores que estão no último estágio ali da startup, que não tracinou por algum motivo,  eu gosto de trazer para dentro de casa porque eu acho que é um  perfil que dá mais match.

Mas não tem problema a pessoa querer ou estabilidade ou das nove às cinco ou qualquer coisa desse tipo, desde que seja muito transparente desde do processo seletivo, porque a scale up diferente de uma startup muito early, o early early não tem budget nenhum, esta opção é: ou você vem com um tapinha nas costas ou você não vêm porque não têm quatro mil reais, não tem cinco mil reais. Quando você tem um pouco de budget porque você já está em uma Série A, uma Série B, eu tomo cuidado que é, por exemplo, eu até tenho essa task agora essa semana, que a gente vai criar um teto salarial aqui dentro, porque não interessa, existem certos tetos salariais, recentemente eu entrevistei uma pessoa ex-Apple, e eu comecei a perceber “nossa minha remuneração está começando a chegar perto dela”, tem alguma coisa errada, porque a Apple, estava pagando aquele valor, porque é que eu como uma scale up de estágio Séries A tenho que está chegando nesse patamar e de fixo, não é variável que é a minha maior preocupação, então não é uma questão do tipo, exemplo, recentemente eu entrevistei uma pessoa, ela falou “olha, já tive empresa, estou fechando a empresa”, eu pergunto “tá, o que você quer?”

Porque a gente tem que tomar um cuidado, porque as empresas estão tão desesperadas para contratar, o RH tem que bater uma meta de recrutamento, fechar a vaga na hora, fechar em uma semana e aí “você toparia salário, você meio que sabe fazer o trabalho, vem para cá”, só que esse salário não é mais de três mil reais, começa em um salário de dez, vinte, trinta, porque você é um sênior ou um pseudo sênior, a gente vai descobrir na prática, geralmente.

Então é muito importante o alinhamento de expectativas, então para algumas vagas da Alana, é uma coisa que eu digo assim “são áreas, por exemplo, que estão tirando funções minhas e do Marcellus”, ou seja, a empresa vai crescendo, e você está tirando funções dos fundadores, eu não deixaria como que essas funções não serão desgastantes, para ser honesto, desgastante mesmo, física e emocionalmente, porque é uma carga de trabalho que infelizmente é um pouco maior do que eu gostaria que fosse.

Então, se a pessoa me falar “não Marcel eu estou em momento que agora é de sair da organização anterior”, eu pergunto muito o motivo para a pessoa estar saindo da organização anterior, e se é apenas grana, você não devia estar fazendo um leilão assim, inclusive eu tenho uma preferência enorme por  entrevistar pessoas que já estão fora das empresas, eu evito, recentemente a gente abriu um processo seletivo numa empresa aqui do espaço que a gente está na ACATE, os três heads da empresa mandou currículo para a gente, eu não convidei para entrevista, primeiro porque a gente não está focado na organização deles, segundo porque é concorrente direto, terceiro, que eu acho desrespeitoso com o CEO, com o processo, acho ruim assim para o ecossistema.

E uma coisa que me preocupa muito com o que está acontecendo, todo mundo só tá olhando tanto a grana, a grana bruta fixa e garantida, porque não sou contra total compensation na Alana, e somos muito agressivos em total compensation, modelo americano. Você recebe os bônus trimestrais, anuais, stock options, super agressivo, eu sou contra a motivação que você vai ter de fazer acontecer se você está ganhando quarenta mil reais por mês fixo, não importa o que aconteça, cara, você está com a vida ganha, se você está procurando estabilidade, esse valor te dá estabilidade e, portanto você só vai trabalhar para preservar essa estabilidade, você não vai quebrar as coisas, você não vai fazer o necessário para ir para o próximo patamar, na verdade se organização começar a crescer para e ir para o próximo patamar e isso ameaçar a sua estabilidade, você vai ficar frustrado ou até mesmo inconscientemente você vai lutar contra o crescimento.

Então o meu ponto aqui sobre essa questão do recrutamento ser transparente desde o processo seletivo, acho que o time geralmente avalia muito se a pessoa quer trabalhar na organização, o que eu avalio bastante é se a pessoa está entendendo onde ela está, qual é o trabalho dela de verdade. A gente está esquecendo um pouquinho da palavra trabalho, a gente está achando ainda que, esses dias, por exemplo, uma scale up o nosso patamar, acabou de anunciar quatro dias de trabalho semanais, acho animal, estou estudando isso há três anos.

Quando a gente implementar isso, se implementar, vai ser para o quinto dia para estudo, para estudo, na verdade a gente já tem um pouco disso,a gente já disponibiliza a qualquer hora do dia para você estudar conta como trabalho não tem problema, mas realmente quero oficializar como um dia para se estudar, focar no seu mestrado, na pós, enfim, no que você estiver trabalhando livremente. Essa startup ela está fazendo um negócio de felicidade no trabalho, a gente tem que tomar cuidado só, o ser humano ele é naturalmente problemático, cada um, as empresas não deveriam ser tão responsáveis assim pela felicidade individual do sujeito, a gente tem que criar ambientes seguros, não tóxicos, os mais bacanas possíveis, mas ganhar na força bruta em grana e baixa cobrança não é saudável, é um desequilíbrio para o outro extremo, um dia, o que vai acontecer é que essa pessoa vai ter uma carreira medíocre, depois de cinco, dez anos ela vai falar “nossa, o mercado não quer mais me pagar quarenta mil reais porque eu fiquei ruim?”

De certa forma sim, você nivelou por baixo, você sobreviveu e agora você está, é muito parecido com o que aconteceu com os programadores indianos por conta da Microsoft, e os Paterns dela na lá na Índia especificamente, não é que eles são ruins, é que durante um bom tempo algumas empresas, como a Microsoft, atenderam o mercado para sempre controlá-lo, nivelou o cara dentro daquela caixa, e agora o cara não estudou as outras linguagens, outras formas de trabalhar, e ele sofre, inclusive agora do preconceito, porque é histórico, independente se você melhorar isso, ele vai estar para sempre, de certa forma, pelos próximos vinte, trinta anos por causa desse problema.

Então, eu acho às vezes o time de, eu participo das entrevistas agora mais estratégicas da Alana, e as entrevistas acabam durando duas, três horas quase, porque é uma entrevista muito mais falando “cara,é isso que isso que você vai ter que enfrentar”, porque até quando você for uma scale up, todo mundo quer trabalhar numa scale up conceitualmente, uma ideia cool, o ambiente informal, etc, a scale up ela junta o melhor dos mundos, que é te dar uma estrutura para você trabalhar. Então, é óbvio que eu sei que você quer vir trabalhar com a gente, AI, uma scale up, e o budget que a gente pode cobrir no mercado [...]

André: Remoto…?

Marcel: [...] remoto [...]

André: Programa de incentivo à educação, à idioma.

Marcel: Eu estou chocado que você quer vir trabalhar com a gente. O que eu quero te mostrar na verdade, é como eu penso, como o Marcellus pensa, o tipo de projeto que você vai atuar e por exemplo, se for uma venture nova, vamos supor que você está criando uma divisão aqui dentro, o tamanho do pepino que é isso, porque é um trabalho mais de longo prazo, você não vai resolver em um mês, você vai resolver, putz, é uma coisa que exige muito de talento de verdade, é que o talento se paga mesmo depois de dois, três, quatro anos, se a pessoa vem, fica seis meses, um ano, não importa o quão boa ela é, e sai, deu prejuízo, o ROI é negativo.

Porque você gastou um tempo de rampa nela, e vice versa, ela também gastou um tempo de rampa em você, só que é isso gente tem que tomar cuidado que as pessoas estão percebendo que é esse pula-pula apenas por grande não por conhecimento, eu  não sou contra o pula-pula por conhecimento, eu pessoalmente fiz muito isso, eu fiquei pulando bastante mas eu topava o salário que tinha porque eu queria aprender sobre aquela indústria.

Então não estava, quando o Martin vira para mim e fala “Marcel pode vir para cá”, eu não perguntei para ele qual que era o salário, eu falei “cara que bom que se topou deixar eu entrar”, depois eu vou descobrir o quanto que eu vou ganhar, “ah, é porque você tinha dinheiro escondido”, não, na verdade eu não tinha dinheiro, e é justamente por você não ter dinheiro que você não precisa se preocupar com isso, que já é um problema que você tem na sua vida inteira.

Já quando entra em um modelo de leilão e de scale up, o que mais me choca, eu tenho conversado com outros CEOs sobre isso, eu recebo vaga da Alana mais de quatrocentos currículos em menos de uma semana, desses quatrocentos tem umas trezentas pessoas que eu não convido para entrevista que são pessoas que, na minha visão, acabaram de começar um ciclo em outra organização, interrompeu o ciclo anterior da outra organização e aí, eu posso até entrevistar,  e a primeira questão que eu pergunto para a pessoa é “tá, o que você está procurando?”, porque assim, eu conheço o outro CEO lá da empresa que você trabalhou, e ele é melhor que eu inclusive, então assim, se ele não atendeu suas expectativas, me explica quais são as suas expectativas, porque depende do que você quer, não adianta eu te entrevistar porque não vai dar fit.

Eu acho que, o que a gente fala muito de fit cultural, toma cuidado porque o fit cultural que as empresas estão querendo colocar agora é meio que um fit cultural do tipo um equilíbrio do tipo, felicidade versus empresas tradicionais. E a gente está, de certa forma, virando uma indústria, uma scale up, e as scale ups estão tentando copiar o tradicional com aquisições, com contratação massificada, com ganhar em força bruta, até uma provocação que fiz recentemente em um Happy Hour, um júnior na Alana que foi demitido em dezembro, foi contratado em janeiro como sênior analista na Via Varejo, eu estou bem certo que minha avaliação não estava errada, e eu trabalhei pessoalmente com a pessoa por cinco meses.

Está errado, tipo a avaliação está errada, a pessoa está errada? Não, não está errada, a pessoa leilão, “cara você quer me pagar mais?”, só que assim em termos de carreira e de ecossistema, isso é muito ruim, isso me preocupa bastante, a gente tem que alinhar pouco expectativas, se não a gente vai ter uma bolha, que é o que está acontecendo, e daqui dois, três anos todo mundo vai se arrepender amargamente.

[00:33:38]
André: De ter essa linha tênue de você pensar no recrutamento de, para cargos de liderança, o cara já pronto, mas ao mesmo tempo enviesado e com esse que age nesse leilão.

Marcellus: Eu acho que aparentemente quanto mais sênior, menos o cara quer aprender, e aí na scale up ainda é 100% aprendizado [...]

André: Só que como você analisa isso Marcellus, por exemplo, está bom, eu vou pegar um cara que é pouco menos sênior, só que a scale up tem uma necessidade acelerada de resolver aquele problema, você está contratando a pessoa para resolver um problema que é importante, então como é que é essa linha tênue, porque você tem que trazer uma pessoa que é quase sênior para desenvolver ela internamente com o tempo, só que mais para frente a scale up tem esse tempo para esperar, só que você trás esse cara pronto, ele não está pronto para aquilo.

Marcellus: Sim, tem esse desafio de trazer o super sênior que supostamente vai resolver, e às vezes não resolve porque o super sênior não está disposto a aprender, ele acha que ele já sabe fazer, e aí a gente entra nos pontos de o quanto que as empresas são diferentes versus o   quanto elas são iguais, ou você trazer o cara como você disse, quase sênior e desenvolver ele, e aí toca em um ponto que a gente sempre acreditou na Alana, que algumas coisas elas são importantes e sempre vão ser importantes, então não importa quanto tempo leva.

Tem toda a pressão, investidores, whatever, mas o cara certo, na direção certa é o que a gente precisa, e aí infelizmente se levar mais tempo, a gente vai se foder, vai arranjar um jeito, vai arranjar mais funding, mas o cara certo, na direção certa é o melhor cenário. E outra coisa também que a gente pega muito nessas coisas, é o cara pulou de um lugar para o outro, ele não aprendeu nada, ele agora, ele é júnior mas tem salário de sênior, aí tá bom, na parte não tech eu não sei como funciona, mas na parte tech a gente usa, por exemplo, o hackerrank para fazer testes práticos de conhecimento de código, aí cara chega, ele é sênior ele é isso, ele é aquilo e aí eles zera no teste, então assim, você não é sênior porra nenhuma, você recebe trinta mil reais porque alguém estava muito desesperado, aí a gente tem esse pequeno ponto que a gente, como fundador, sabe o quanto trinta mil reais custa, o recrutador não sabe, com trinta mil reais custa, o recrutador está lá “eu preciso contratar esse cara, vou pagar tanto que for, a empresa que sangre”, então [...]

[00:36:25]
Marcel: O papo é que a crítica é essa, vocês não estão pagando o valor de mercado, a gente tem que tomar um cuidado, porque o valor de mercado está crescendo pior a inflação brasileira, está crescendo nível absurdo. O que o valor de mercado e eu acho que uma scale up você tem que entrar porque tu acreditou, se você não acreditou, na minha visão você tem que trabalhar em outro lugar, para ser bem honesto, vai ter lugar muito mais tranquilo para se trabalhar, com a remuneração provavelmente superior.

Você tem que entrar para você depois ter stock options, ser diretor de uma área, enfim, quando a companhia crescer, você crescer junto com ela, se você está apenas, o que eu estou percebendo agora quando eu recebo o currículo de Head de TI um banco tradicional, eu fico pensando “por que ele está mandando currículo para mim?”, ele está mandando currículo para mim porque ele sabe que eu tenho grana para pagar, ele não acredita na tese, ele não trabalha com startups hoje no banco que ele está lá, nunca abriu as portas, nunca trabalhou bem com o ecossistema Open, e aí ele está no currículo, porque, na verdade, viu a oportunidade, que está estagnado [...]

Marcellus: De ganhar mais.

André: De escalar financeiramente.

Marcel: [...] só para ganhar mais de curto prazo, porque isso seria um total compensation nos próximos dez anos dele, ele está fazendo um movimento errado de carreira, porque ele vai patinar e alguém no mercado uma hora se ajusta.

O que a gente entende de livre mercado é isso, uma hora, oferta e demanda, ela volta a se equilibrar, não é possível que o preço da gasolina vai custar para sempre dez reais, uma hora ela acaba normalizando, assim como o dólar, como qualquer coisa que seja livre mercado.

Então é muito parecido com o que está acontecendo hoje, o que está acontecendo, e aí eu que me preocupa um pouquinho, teve um rapaz que eu entrevistei e eu gostei da honestidade dele, e eu falei “nossa, você saiu de tal organização, um ano e dez meses, estava entregando uma boa performance”, e essa organização cresceu muito em seguida, ele saiu bem antes desse crescimento, aí eu falei “cara, e aí?” e ele falou “nossa, não eu me arrependi muito de ter saído, eu saí porque eu achei que já tinha que ter sido promovido, não fui, eu saí cinco meses depois eles captaram um round,  todo mundo cresceu e eu fui para outra organização e me arrependi muito”.

Tem um ponto que a gente, eu acho que pessoas um pouco mais jovens, pessoas ansiosas, não acho que a questão seja jovem, que não sabem fazer um trabalho mais de médio e longo prazo, é muito mais cômodo você ficar pulando. Isso acontece, por exemplo, aí falando um pouco de não tech, esquecendo um pouco tech, com vendas, vendas isso acontece todos os dias, é o head de vendas da empresa A, que não bate a meta dessa empresa A, vai para a empresa B, não bate a meta, vai para a empresa C e fica usando o growth dessa empresa como um todo como o portfólio, que CEO hoje está satisfeito com o time de growth de verdade, de verdade assim, que bate o pé e fala “você tem uma rotatividade enorme nas áreas não tech”, e uma rotatividade, de novo, espontânea não é que a pessoa está sendo demitida, a pessoa está saindo porque ela tem essa questão “ah, vou levar carteira, vou levar o growth” e na próxima organização também não funciona.

Então, a gente tem que tomar cuidado porque, curioso esse movimento já acontecia em não tech, em vendas, em áreas mais tradicionais de relacionamento, especialmente no Brasil há muito tempo, e agora acontece a engenharia global, os top talentos antes da pandemia, agora acontece em qualquer nível hierárquico, a gente está falando de pessoas muito júniors na área de gestão de projetos com uma remuneração que eu falo “cara mesmo que você faça seu trabalho, você vai ganhar quarenta mil reais então você for pleno?” Como que eu trago você, como que justifica? E tem até um ponto de equilíbrio, porque às vezes eu vou conversar com acionista, nosso investidor, aí eu digo “galera, na verdade não tenho nada contra remunerações elevadas, eu na verdade a gente tem só que equilibrar o total compensation, então, essa pessoa está ganhando muito porque é o fixo dela ou porque está com a política de bônus agressiva, ela está batendo metas em um nível absurdo e por conta disso ela é praticamente nossa sócia de um jeito ou de outro.

Esse ponto de equilíbrio e especialmente de engenharia, que eu aprendi muito com o Marcellus, ninguém faz algo muito rápido o suficiente para justificar um budget desproporcional versus o ROI do projeto, então quando você tenta ganhar na força bruta, você cria uma expectativa totalmente irreal e a pessoa vai apanhar igual criança ou vai tomar uma outra atividade, vai tomar uma outra atividade excessiva que é a maior dor.

[00:40:47]
Marcellus: Não tem como projeto de engenharia você tem o, você pode ter um hacker, o menino gênio que vai lá e vai descobrir a fórmula mágica, mas assim a fórmula mágica é como fazer um pequeno componente de jeito mágico, o que você entrega é muito maior do que isso e vai muito mais tempo, muito mais recursos, muito mais gente, então tudo no longo prazo, tudo vai demorar para ser construído.

Marcel: Vou até pegar um exemplo que o Calvente [André] citou para mim que, recentemente está entregando mais com um recurso de marketing do que quando tinha oito pessoas na estrutura. Isso é um bom exemplo, isso não faz o menor sentido, se for pensar, intuitivamente não faz o menor sentido, mas é a questão que a gente esquece falhas de comunicação, a gestão do projeto que acaba levando mais tempo e afeta o ROI como um todo.

Por isso as pessoas têm que parar de achar que todo mundo é gênio, que todo mundo, é muito Steve Jobs para pouco IPhone, então, todo mundo é muito gênio, todo o mundo tem que ganhar uma puta remuneração absurda desde o primeiro dia, e é impressionante como isso, recentemente teve uma profissional que eu comecei a contratar e estou trabalhando como consultor por enquanto na Alana, e eu perguntei para ele “tá, mas porque você está querendo ir para a Alana?

Algumas pessoas de 40 a 50 anos estão começando a ter essa visão, até mais rápido do que outras, cara, na verdade você já ganha dinheiro, e eu percebi que isso não está me deixando feliz, então eu quero voltar agora para um lugar que eu possa realmente ter uma influência e construir algo, e aí, é curioso, então me preocupa muito essa geração que a gente está construindo agora porque me parece algo insustentável e a gente não pode ser responsável.

A minha maior preocupação, de fato, é a gente consegue criar um ponto de equilíbrio,  a Alana, a gente paga pós graduação, mestrado, isso tem um custo, se isso não entra na tua conta, é porque para você provavelmente não tem fit com a gente, então porque você meio que pensou em algo “educação não é algo tão fundamental” e na Alana, por exemplo, é algo exigido, não é opcional, você vai ter que estudar.

Então é um desafio grande essa questão de demanda por contratação excessiva versus você não fingir que está entregando o número com mil funcionários, eu acho que a gente não pode, a gente está parando de acreditar que as startups são criadas por duas, três pessoas e é isso que faz ela dar resultado ao longo dos anos, a gente está realmente acreditando que só então a gente comprar três empresas, contratar mil engenheiros que vai entregar o resultado. Se é isso, de fato, é só um jogo de dinheiro, e se for um jogo de dinheiro, as grandes corporações já ganharam e a gente já perdeu.

[00:43:31]
André: Sim. E aí entra um pouco daquilo que a gente estava falando mais cedo de, você trouxe um exemplo, de com mais pessoas o desempenho para pior, então entra um pouco na questão da fragmentação de responsabilidade também, fica às vezes vários projetos, vários filhos com muitos donos, que na verdade ninguém é o dono daquele projeto e você acaba tendo erros de comunicação, mais pessoas envolvidas etc.

Cara, acho que a gente conseguiu passar por bastante pontos tanto para os recrutadores e tanto para quem tem a ambição de trabalhar em uma scale up e comprar esse desafio, como o Marcellus falou, comprar desafio é  meio questionável mas querer construir algo de fato relevante.

Queria agradecer vocês pelo papo mais uma vez, a gente vai encerrar nossa temporada, então com esse episódio do Inside Alana Podcast e compartilha aí com seus contatos, com os profissionais ao seu redor e também siga a  Alana dentro dos canais, estamos no Instagram, Linkedin, no Facebook e no YouTube.

Obrigado e até a próxima temporada do Inside Alana Podcast, obrigado Marcel, obrigado Marcellus!

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