#14 Os desafios de gestão e liderança em Scale Ups

[00:00:06]
Regina: Sejam bem-vindos ao Inside Alana Podcast, organizado pela Alana AI.

[00:00:19]
André: Bom pessoal a gente está aqui no nosso Inside Alana Experience, vamos começar um dos nossos papos, uns dos nossos fireside chats. O primeiro assunto que gente vai discutir são os desafios de gestão em scale ups como Alana, são startups de alto crescimento de alta performance que então se desenvolvendo.

A função desses assuntos, desses papos que gente vai ter aqui durante o evento, é discutir inovação, tecnologia, como têm um papel importante dentro desenvolvimento, não só dos indivíduos, mas também da comunidade, então como a gente gera transformação no ecossistema e gera ali o futuro do trabalho, futuro das organizações, com relações a esses assuntos, então eu trouxe aqui do nosso time da Alana o nosso líder de SRE, o Matheus Lino, e aí Lino tudo bem?

Matheus: Tudo joia, e você André? Tranquilo?

André: Tudo certo! Obrigado aí por bater um papo com a gente. Estou também com a Julia Albrecht, nossa líder de Cultura!

Julia: Oi prazer estar aqui com todo mundo!

André: Obrigado Julia por você ter vindo! Então para bater esse papo, eu queria entender um pouquinho, queria que vocês apresentassem também qual o papel de vocês, como líder técnico desse time e apresentasse um pouco do trabalho de vocês, qual é a sua função, eu queria que você começasse Julia por favor, e qual que é o seu papel dentro dessa liderança de Cultura, dentro de uma scale up, de uma Startup como a Alana?

[00:01:37]
Julia: Então eu sou Julia, eu sou a líder de Cultura, no time de Cultura a gente cuida basicamente de todos os aspectos de gestão de pessoas e também garantindo que a cultura da empresa vai estar presente no dia a dia de todos os funcionários, então a gente cuida de recrutamento, avaliação de performance, treinamento de novos colaboradores e também todos os pontos que envolvem a cultura no dia a dia da empresa.

Eu acho que maior desafio que a gente enfrenta, assim como uma scale up, é garantir que todos os pontos da empresa vão estar crescendo juntos, então os líderes, por exemplo, são pessoas que estão ali, a empresa está crescendo e precisam se desenvolver também rapidamente para conseguir treinar seus times e evoluir tecnicamente, e não só as lideranças mas também quem entra, isso gente vai observar diariamente dentro da Alana.

Desde o início da empresa, muitas pessoas entraram como juniors, e eu posso falar isso de mim mesma, e cresceram para de tornar líderes ou profissionais mais sêniors, e isso dentro, em conjunto com a empresa que também está crescendo em alta velocidade, então o grande desafio é achar um equilíbrio que seja tranquilo, tanto para as pessoas que trabalham com a gente, quanto para os times, para crescer em harmonia que não que fique nada nem pesado para pessoa e nem descompassado com o ritmo da empresa.

[00:02:54]
André: Legal, legal Julia! E Matheus, queria que você falasse também um pouquinho sobre como é que é seu papel como líder de SRE, então desafios um pouquinho da mesma forma que a Julia deu essa introdução, para que a gente possa enriquecer aí, e evoluir nossa conversa.

[00:02:53]
Matheus: Claro, acho que para deixar um pouco mais claro qual que é o papel de SRE dentro da empresa, é mais ou menos o seguinte: a gente não está preocupado com o que está sendo desenvolvido e desenvolver coisas novas, o nosso papel na realidade é garantir que o que foi desenvolvido estará pronto para ser utilizado e que não teremos problemas, e os problemas que acontecerem a gente vai conseguir remediar o mais rápido possível.

Então SRE é um termo cunhado pelo Google inclusive no livro de Site Reliability Engineering eles usam o termo que é o seguinte “você gasta mais tempo cuidando de um filho do que fazendo um filho, e dá muito mais trabalho cuidar de um filho que fazer um filho”, então é mais ou menos isso meu papel é esse, é garantir que o nosso filho aqui ou nossa filha, a Alana, esteja aí com as notas em dia, com os remédios em dia, está ali se alimentando direitinho e se tiver algum problema a gente vai isso resolver mais rápido possível.

[00:04:06]
André: E como liderança do time em si, é para manter esse nível de atenção e esse nível de responsabilidade, porque você está falando de uma tecnologia de alto nível, de ponta, que está responsável pela gestão ali de marcas de alto impacto que se relaciona com diversos, milhões de clientes ao mesmo tempo […]

Matheus: Perfeitamente!

André: Como é que essa responsabilidade para manter o time a par disso.

[00:04:32]
Matheus: Perfeitamente, é o ponto é o seguinte, existem algumas pontas serem amarradas, e essa palavra muito importante, responsabilidade, e numa startup você geralmente têm um time reduzido, um time mais enxuto, então é muito importante que desde início qualquer pessoa que entre, e eu tenho certeza que a Julia faz um trabalho espetacular nisso, que é você dar essa noção para pessoa de que ela não está entrando para ser mais uma, você não é mais um aqui, você não vai tirar seu 5 e vai estar tudo certo, muito pelo contrário, a gente conta com você, a gente investe o nosso tempo em você e no final das contas é isso, tempo é nosso recurso mais valioso, então a gente sempre tenta passar isso, e o nosso time hoje eu posso dizer que estamos 100% alinhados com essa visão, todo mundo têm uma área específica, todo mundo se sente dono de alguma parte.

[00:05:22]
André: E Julia, acho que até jogo para você porque o Matheus trouxe esse ponto de desenvolvimento, inclusive acho que dá até para fazer uma conexão com uma coisa que você citou, de desenvolvimento acelerado, de exemplos, você também é um case disso, você começou como freela, até um case que gente pode trazer da companhia, e hoje é uma líder dentro da companhia então assim, a Alana traz essa possibilidade de crescimento rápido com um alinhamento cultural que acho que é um desafio muito constante, e aí gente consegue trazer, eu vou trazer para você um ponto de: como é que gente faz esse alinhamento de manter todos os profissionais alinhados com essa cultura de alta performance, da gente acompanhar?

Porque quando gente tá falando de scale ups são startups que, como a Alana, nós temos aí como metas sempre dobrar faturamento anualmente, então gente está sempre em um ritmo de crescimento muito acelerado, mas precisa que nossos humanos ali dentro acompanhem esse ritmo, mas alinhar isso à felicidade, ao bem-estar, a poder desempenhar nosso papel de uma forma satisfatória e motivadora, como é que você enxerga esse papel assim, esse desafio?

[00:06:32]
Julia: Eu acho que gente pode fazer uma relação interessante entre time de SRE e o time de Cultura, enquanto time de SRE têm que cuidar da infraestrutura para garantir que a plataforma da Alana, nossos serviços, estejam perfeito e rodando de acordo com o que é esperado, a gente está garantido que internamente as pessoas em cultura estão alinhadas e também performando da forma que gente espera.

Então o intuito do nosso time é ter esse olhar para as pessoas que trabalham com gente, para assim como Lino [Matheus] falou, garantir que elas não se sintam apenas mais um, e que elas saibam que elas são protagonistas também dentro da empresa. Startups geralmente são empresas mais enxutas, com times mais enxutos, então uma performance individual de cada um é algo muito importante e isso pode ser às vezes um pouco, causar um pouco de pressão às vezes, então a gente ter esse olhar atento no dia a dia muito importante, e a gente conta com algumas ferramentas e alguns processos internos para garantir que isso ocorra da melhor forma possível, então a gente tem, por exemplo, um check-in quinzenal que a cada duas semanas a gente consegue ver nível de felicidade da empresa, com perguntas claras sobre o desempenho de cada um, e também com o nível em felicidade, com o nível de comprometimento e entrega que cada um teve durante essa quinzena, então eu acho que esses são pontos bem interessantes que trazem dados concretos do que a gente está fazendo de certo e o que gente pode melhorar ainda, mas também a gente conta com alguns outros processos, como one a ones recorrentes ou então gestão de performance mais recorrente do que empresas tradicionais, então em uma empresa tradicional, a gente tem uma avaliação de performance a cada um ano, então a pessoa se sente pressionada assim para esperar aquele ano, até ter o resultado de todo trabalho que ela teve, não sabe se está indo bem, às vezes feedback não vem quando ela queria, e a gente, pelo contrário, a gente consegue trazer isso de uma forma mais pontual, mais clara e mais direta, então com os one a ones recorrentes e com esse próprio check-in que gente realiza a cada 15 dias, a gente consegue passar o feedback, ver também o que a gente precisa melhorar, então deixar claro quando a pessoa fez alguma coisa certa ou quando ela não está feliz, como tu mesmo falou, gente procurar maneiras mais pontuais de resolver, e isso tanto na gestão então, o Lino [Matheus] como líder ou eu como líder ou então eu como cultura trazer isso e sempre buscar trazer isso para diretoria da empresa para poder fazer uma mudança.

[00:09:02]
André: Perfeito, perfeito, e a gente, é legal a gente está nesse papo porque gente têm alguns cenários, você [Matheus]como líder técnico, que nós por exemplo, eu como líder de marketing dentro do nosso time de comunicação, a gente tem um contato bem remoto, bem distante do time técnico, então a gente enxerga como, mas como as palavras da Julia a gente consegue ver como o processo é bem amarrado, como a gente consegue fazer essa questão de cultura estar bem alinhada dos processos, como você falou do feedback, do acompanhamento quinzenal, dessa sensação de, não só de performance, mas também de sentimento de “pô estou indo para caminho certo”, a gente tem também aquelas possibilidades de abrir, não só as mentorias, mas agendar um papo com Marcel, com nosso CEO, quando gente está querendo uma orientação ou alguma coisa, ou com o Guilherme Penna que é o nosso Head de Operations, então a gente conseguir conversar durante, dentro da quinzena, para tentar ajustar alguns pontos ou até melhorar para as próximas, então acho que bem interessante esse ponto.

E aí eu entro em um outro assunto que é um desafio que foi acelerado pela questão da pandemia, só que a gente tem “a sorte", na verdade acho que até a competência de ter nascido com essa cultura que o Marcel trouxe desde da fundação junto com o Marcellus, do trabalho remoto que muita gente teve que se adaptar, muita gente teve que transformar operações e inclusive gastar muito dinheiro, perder muito dinheiro, não foi nosso caso, a gente já tinha uma estrutura remota com profissionais espalhados pelo Brasil e pelo mundo, e como é que fica essa desafio de gestão remota, porque a gente têm times técnicos ou não técnicos qualificados com essa autonomia que você precisa incentivar mas ao mesmo tempo garantir esses processos culturais que garantam que todo mundo esteja amparado, mas todo mundo distante.

Então eu queria que vocês falassem um pouco, e Lino [Matheus] principalmente na parte do time técnico que, eu sei que é um pouco mais pragmático, você têm encontros de alinhamento que vão fazer hoje, que vão fazer amanhã, quais são as entregáveis, como é que funciona isso nesse desafio remoto que para a gente talvez tenha sido menor pela cultura está mais disseminada, mas como é que foi isso para vocês no time técnico.

[00:11:17]
Matheus: Perfeito! Como você bem disse, a Alana ela já nasceu com essa cultura remota, inclusive quando fui contratado, eu dei a sorte na realidade do escritório, na época ser em São Paulo, eu morava em São Paulo, moro até hoje na realidade, e por sorte eu acabei indo para o office, acabei conhecendo o Marcel, o Marcellus, tive uma relação pouco mais próxima nesse início de Alana, mas a gente sempre teve essa cultura remota, na realidade você tocou nesse ponto importante que é essa questão dos desenvolvedores, que a gente é mais pragmático.

Eu acho de verdade que uma das, isso é óbvio, mas eu acho que faz com que o time de desenvolvimento ou o time de programadores ou gente que trabalha com TI, na maioria dos casos, tem uma facilidade maior de aderir a esse modelo é porque nosso output ele é muito claro, a gente precisa de tal coisa, como se você tivesse uma fábrica, só que é uma fábrica remota, então, a fábrica você não tem como você fazer remota, você tem que estar lá na linha de produção etc, mas em muitos casos se assemelha, e é muito por conta disso, e eu ouso dizer que os times de desenvolvimento, de programação, de programadores, no mundo inteiro foi o time que menos sofreu, porque o programador ele já e um caso à parte, ele já é um bicho não é muito comunicativo.

André: Gosta da sua caverninha, gosta do seu lugar.

Matheus: O problema do programador é que ele responde exatamente o que você perguntou, entendeu, então é “você estudou?” “Estudei”, e acaba aí, foi isso que você perguntou!

Julia: Não disse quanto!

André: Ué, você não fez mais nenhuma pergunta.

Matheus: E é isso entendeu? Tem esse desafio, mas é super tranquilo.

[00:12:57]
André: Eu gosto desse contraponto de trazer para você Julia, porque eu como marketing, a gente é quase o oposto porque assim, nossos outputs uns dos maiores problemas que a gente tem com medir performance, com medir, por exemplo, OKRs que a gente define trimestralmente tudo, as metas, é o que é a qualidade, o que é, porque às vezes ela está na qualidade de um e-book, na qualidade de um material, de um vídeo de uma, por exemplo, de um material como esse que estamos produzindo agora, como é que meço isso?

É a audiência, a gente tem métricas que gente consegue ser mais pragmático, mas é difícil. Então sempre fica essa, um pouquinho subjetivo de como vai ser avaliado, vai ser um pouco da avaliação do corpo diretivo, do Marcel do nosso CEO, do CTO, vai ser um pouco da nossa avaliação, vai ser um pouco da resposta do público. Então os outputs nem sempre são tão claros, né?

E aí é muito, a gente fica nessa linha é difícil, de “é o esforço que foi aplicado”, então a gente tenta sempre dentro do marketing transformar as entregáveis em algo tangível. Isso uma coisa que Marcel sempre traz, “quais são as entregáveis, os outputs claros e tangíveis dessa quinzena, deste trimestre?”, para gente tenta transformar e não deixar tão subjetivo essa avaliação, e é o que você falou: tecnologia, a vantagem de vocês é isso, vou entregar essa funcionalidade, vou entregar este trecho de código, entregar esse bug resolvido.

Então eu acho que traz um pouco para isso, e aí Julia acho que seu é mais próximo do meu, da parte de comunicação porque é um pouquinho mais.

[00:14:35]
Júlia: Mais complexo! Ainda na tua pergunta, eu acho que é muito natural para as startups trabalharem de forma remota ou híbrida, ao contrário de uma empresa tradicional em que é muito comando e controle a gestão das pessoas, as startups, e a Alana principalmente, tem a cultura muito forte da autonomia e da performance, então a gente está interessado no que a pessoa vai conseguir entregar, na performance individual dela, a gente não está interessado nesse comando e controle. Então a gente consegue flexibilizar muitas coisas e o lugar que a gente trabalha é uma delas, como o Lino [Matheus] falou, a gente praticamente trabalha numa fábrica virtual, o nosso produto ele é online, então por que a gente não pode trabalhar dessa forma também?

E eu acredito que a maior dificuldade realmente é a gestão dos processos, dos projetos, das pessoas, e se uma empresa está preparada desde cedo para fazer isso, como a Alana estava, é muito mais tranquilo, tanto é que a gente teve poucas dificuldades, quando teve a pandemia, quando as coisas se agravaram, a gente precisou ficar 100% em casa, porque a gente já estava preparado para isso, porque eles tinha a possibilidade de flexibilizar os nossos processos para isso.

Então, eu acho que essa flexibilização, essa visão é importante nas scale ups que também querem na tornar o remoto, que claramente veio aí pra ficar.

E a questão das entregáveis que tu mencionou, como gente vai mensurar no remoto? Isso é uma coisa que eu acho, também é um desafio e entra, mas entra também um pouco nessa questão que eu falei, tendo uma boa gestão de processos, de projetos, organização no dia a dia, não têm porquê não fluir.

Então, a gente conta, por exemplo, com uma série de ferramentas para garantir que a gente vai ter uma comunicação clara e assertiva.

[00:16:21]
André: Pode citar as ferramentas, acho que interessante a gente colocar aqui para os empreendedores e para quem está assistindo a gente de startups, podem ter como referências essas ferramentas também.

[00:16:14]
Julia: Claro, podemos. A gente usa principalmente o Slack para a comunicação interna, garantir que, como eu falei, tudo vai estar alinhado tanto em relação de processos, mas também em relação às pessoas então, “eu preciso me afastar por tal motivo, e tal”, tudo isso precisa ser comunicado, no presencial é um pouco mais fácil da gente identificar quando alguém não está, por exemplo, no remoto é ver se o status da pessoa está online ou offline, então essa comunicação é muito importante.

A gente também utilizam o Jira como gestão de de projetos, e até isso é uma coisa que eu acredito que é uma inovação muito forte que a gente usa na Alana, porque se a gente for olhar cases de sucesso dos Jira, geralmente é em times técnicos, é na engenharia, é ali com o GitHub com essas integrações que eles possuem.

Então é mais raro a gente encontrar para fazer recrutamento, para fazer a produção de marketing, então esse foi um grande diferencial que a gente trouxe que nos ajudou muito no dia a dia. Também a gente acabou adaptando algumas metodologias ágeis para a nossa forma de trabalho como o Scrum e o Kanban que acabam facilitando muito também.

Essas metodologias são muito conhecidas e muita gente acredita que é escrito em pedra, então, que não pode mudar, que todo o dia dele tem que ser tal hora, que a retrospective tem que ser no final de tantas semanas, e a gente conseguiu fazer de uma maneira que funcionasse, que não ficasse nem algo muito rígido, mas que também pudesse organizar as nossas quinzenas, as nossas entregas com a sprint, mas que fosse, não enlouquecesse ninguém, então eu acho que esses pontos assim da organização e da flexibilidade são muito importantes no trabalho remonto.

[00:18:12]
André: Legal, legal. E aí vou trazer uma pergunta para ver se vocês conseguem trazer pontos, quais são as desvantagem, as vantagens, né?

Porque assim, eu não sei se a gente está muito enviesado porque eu acredito que funciona muito o nosso modelo remoto, então eu sinto falta de poucas coisas do presencial, então vocês dois conseguem trazer, Lino [Matheus] você podia começar, mas o que é que é diferente?

E quais são as desvantagens do presencial, e do que faz falta? Porque eu sei que, além do básico, do contato humano, etc, mas porque gente funciona muito bem nesse formato, mas claramente é uma escolha a ser feita e que agora as empresas estão buscando, o híbrido está sendo o caminho mais comum, o que você enxerga de vantagens, de prós e contras para cada lado, de híbrido, remoto, presencial.

[00:19:04]
Matheus: Olha o presencial ele tem uma coisa que eu não sei como remoto vai resolver, ou se vai resolver, que é: você chegou no trabalho, você sabe se aquela pessoa está em um bom dia ou não, você olha ela e você bate olho você percebe isso.

Você tem uma notícia que não era a melhor que podia dar para ela, talvez você escolhesse um outro momento para dar essa notícia, talvez você chamaria ela para fazer alguma coisa, conversar, no remoto eu não sei como isso é possível, porque você é uma bolinha verde ou uma bolinha cinza, você está online a bolinha verde, você está não online, você está offline é uma bolinha cinza, e como é que você verifica isso? E é curioso porque você pensa “não, mas o time técnico não tem muita comunicação”, não tem muito, mas é justamente por causa disso que você precisa ler melhor as entrelinhas.

A maioria das pessoas do time técnico geralmente são pessoas mais, não quero dizer monótona, mas é na falta de uma outra palavra, mas o quando ela está muito triste ou ela está muito feliz, é muito difícil de você diferenciar, ao vivo você pega essas coisas. Agora, a mesma coisa ela continua, ela também é um problema, porque você está no escritório, vêm outro e te mostrar uma música, vem alguém falar como é que foi o jogo ontem e alguma coisa nesse sentido, no remoto isso é mais difícil, pelo menos eu acho.

A gente, e aí começa a falar e aí tem jogo e sempre tem alguma coisa para você falar, então assim, o remoto tem aquela vantagem também, por exemplo, você acabou de comer, você quer dormir uns 15 minutos, você pode, no presencial isso é um pouco mais complicado, então tem essas vantagens ou tem que fazer alguma coisa.

Eu acho que as pessoas que se deram melhor com o remoto foram aquelas que perceberam que você não precisa ficar sentado o dia inteiro olhando para o computador para você ser 100% produtivo […]

Julia: Isso é muito difícil perceber.

Matheus: […] isso é muito difícil de perceber porque você tem que ser o cara que no final do dia vai garantir que você está levantando para fazer alguma coisa e aquilo não vai te atrapalhar.

[00:21:22]
André: E é anti intuitivo […]

Matheus: É anti intuitivo.

André: Você não consegue perceber isso de uma forma fácil e porque você tem aquela sensação de que “como assim eu estou desfocando, eu estou saindo daqui, eu estou fazendo outra coisa”, mas justamente esses breaks, e esses respiros fazem com que você foque na entregável, e eu acho que aí também entra aquele ponto que você trouxe de quando a gente tem entregáveis definidas, quando, dentro do nosso processos, isso vem da gestão, vem do Marcel, mas vem o Penna [Guilherme] tenta trazer isso, o nosso Head de Operações, para um time, para trazer para as daily's, de “o que você vai fazer hoje?”, quando está bem definido e está dentro dos planos da quinzena, está claro ali a entregável de hoje, você consegue se organizar num ponto de fazer isso de uma forma sustentável e conseguir fazer entrega, cumprir os objetivos ali dentro.

E cara, antes de passar para você Julia, eu queria trazer um ponto, que não só o trabalho remoto permite, mas também um case de que Alana proporcionou, inclusive para mim, pessoalmente então, a questão do trabalho remoto com a questão pandemia me proporcionou, por exemplo, eu sempre morei em São Paulo, eu pude mudar para interior, então assim, eu estive um ano dentro de casa, com criança, dentro de um apartamento que nem sacada tinha, criança subindo pela parede, e a gente não tinha ar para respirar, eu mudei para uma chácara no interior, sabe?

Então assim, eu tenho uma qualidade de vida agora que o trabalho remoto me proporciona, então assim, o trabalho presencial não possibilitaria de eu, eu não estou brencando minha carreira, eu estou desenvolvendo minha carreira, estou me desenvolvendo como líder, estou me desenvolvendo dentro da Alana, entregando as mesmas coisas, só que eu tive essa oportunidade de mudar e proporcionar uma vida para minha família, que é o que a gente está falando aqui também nesses papos, de o potencial de transformação do indivíduo e do e do profissional e também de impactar outras pessoas que estão envolvidas.

Então Ju, queria que você falasse também um pouquinho disso, desse desafio no remoto, o que possibilita e qual a diferença, o que sente falta do presencial, para mim, como eu falo muito, eu gosto, eu sinto falta mesmo é do calor humano, mas o resto, eu gosto do que o remoto me proporciona.

[00:23:31]
Julia: Eu acho que a principal vantagem assim, é aproximar as pessoas no sentido de, eu sou de Porto Alegre, por exemplo, e eu consigo trabalhar com pessoas que são de São Paulo, que são de Brasília, que são aqui de Santa Catarina, Curitiba, então, isso não seria possível se não fosse remoto, né?

Quando eu entrei na Alana a gente estava trabalhando inclusive com pessoas de outros lugares do mundo, pessoas que nem falavam português, e se a gente trabalhasse no presencial isso ia ser muito mais difícil, então acho que essa troca é muito maior, tu sair da tua zona de conforto, conhecer pessoas que estão em outras regiões, que tiveram oportunidade de diversas, experiências diversas de trabalho, então eu acho que essa é uma vantagem, sem dúvidas para mim é a maior de todas, claro que não pega trânsito, pode dormir até um pouco mais tarde, às vezes não está com vontade de se arrumar e poder trabalhar assim, também são ótimas, mas, é mais os detalhes.

De ponto negativo eu também sou muito da questão do calor humano, eu acho que aquele papo no café, ou assim como o Lino [Matheus] falou, é muito difícil a gente ter, não ter essa percepção de como que as pessoas estão, quando a gente está no papel de liderança também, então, a pessoa que está trabalhando comigo está triste, e eu estou tocando trabalho nela, e eu não tenho como saber, talvez para ela fosse melhor, pegar que a mais leve naquele dia, e no outro trabalhar com mais intensidade, já ter respirado.

Então eu acho que isso eu sento muita falta, mas eu acredito que as vantagens são tantas que a gente consegue compensar, então a gente têm estratégias para manter a proximidade e para tornar possível também esses momentos de maior desconcentração, então a gente faz os nossos Happy Hours, por exemplo, virtuais, que tornam possível a gente ter essa conexão que às vezes é que sente falta, né? Não é, obviamente, o suficiente para substituir isso, então claro que esses momentos como aqui hoje são muito importantes para isso, mas também torna um pouco mais possível de diminuir os pontos negativos.

[00:25:30]
André: Sim, sim, a gente fez uma tentativa de estar ainda com o Gather Town rodando […]

Júlia: Isso, exato.

André: […] que é uma ferramenta que você consegue construir o seu ambiente, seu escritório online, todo gameficado, como se você estivesse em um videogame, então a gente tem o nosso avatar, como nosso personagem ali, com a mesa, a baía, como se fosse nosso escritório, online, né?

O escritório virtual, a gente tem, inclusive no blog da Alana, que é

Alana Blog | Inteligência Artificial e Marketing, que você consegue ver a nossa publicação sobre o nosso escritório virtual, que dá uma ajuda, naturalmente vem aquilo que você falou do perfil da pessoa. Eu, por exemplo, sou um cara que sou mais comunicativo, mais expansivo, eu geralmente coloco um emoji que deixa claro como é que está meu humor, como é que está, o que eu estou fazendo, o programador duvido que ele vai colocar ali quando ele está estressado uma carinha triste, ou quando ele está focado alguma coisa, então ele não vai expressar de uma forma, mas no Gather, você consegue se aproximar com seu avatar dentro do do ambiente “e aí, cara?

Tudo bem?”, trombar com a pessoa, com o avatar nos corredores e perguntar se está tudo bem, como é que você está, então para tentar trazer essa, substituir esse gap que vocês trouxeram do presencial que faz diferença.

Mas é uma tentativa que, o contato humano ainda é algo diferente, eu acho que o que Lino [Matheus] trouxe e você [Julia] complementou de bater olho falar “putz, agora não é o momento de eu conversar, agora não é o momento da gente, de eu trazer um problema”, e saber se é momento certo para trazer alguma coisa, acho interessante, bom, acho que uma conclusão que a gente pode ter é que o remoto veio para ficar, não sei se híbrido ou definitivo, mas acho que é uma realidade para o mundo, não só aqui Brasil, mas a gente vai ter isso de uma forma muito, as companhias entenderam que é uma forma de fazer isso, e o desafio é justamente o que a gente debateu aqui hoje, de como você acompanhar esse crescimento exponencial, principalmente no nosso caso, como uma scale up de alta performance, mas mantendo a felicidade dos colaboradores. Para isso a gente tem que contar com um ótimo time de cultura, para isso a gente tem contar com ótimos profissionais de uma performance de destaque e para a gente fechar, eu queria trazer para vocês algumas considerações finais, que vocês comentassem alguma recomendação que vocês tenham para a gestão de time, o que foi o mais importante?

Você como líder técnico, por exemplo Matheus, o que foi mais importante, se você tivesse apontar uma ferramenta, um processo, que cara “quando a gente implementou isso, foi o que fez a diferença para o meu time, do nível A para B”, você consegue me apontar isso?

[00:28:13]
Matheus: Difícil, difícil, porque eu não sou um cara que acredita muito em Santos Graaus, existe uma coisa que vou fazer para melhorar muito, a minha, como é que eu posso dizer, a minha, a minha tolerância à incompetência, ela é em baixa, o time sabe disso e todo mundo percebe quando você tem alguém que está de corpo mole, que não quer trabalhar, que “ah, tudo eu não sei”, eu tenho zero paciência para esse tipo de comportamento, e o time também tem.

Então, o meu ponto é sempre manter a moral do time alta, eu costumo dizer nas reuniões que a gente faz que “it's not over, until we win”, e é assim, “ah, mas eu não sei”, tudo que você sabe você não sabia uma uma época, né? Então não saber não é uma desculpa para que você não saiba, e é mais isso. Alinhamento cultural, elemento cultural não é um commodity, não é commodity.

[00:29:22]
André: Prefeito! Ju passo para você. Você tem alguma, não estou pedindo uma fórmula de sucesso que eu também não acredito nisso, se tem algum ponto de destaque na sua trajetória que fez a diferença e que você acredita que pode ser um bom conselho, uma boa recomendação.

[00:29:37]
Julia: Eu acho que alinhar expectativas é muito importante, então, como Lino [Matheus] mencionou, o time todo tem uma baixa tolerância à incompetência e a um trabalho na abaixo da média, porque eles alinharam isso entre eles, então eles já esperam que o trabalho que eles entregam vai ser acima da média.

Então acho que alinhar essas expectativas são muito importantes, e eu acho que no momento que a gente começou a implementar mais reuniões continuas de check-in, desculpa errei, quando a gente começou a implementar mais reuniões continuas para fazer um check com todo mundo das tarefas do dia, dos processos que as pessoas iam cumprir no dia, foi muito benéfico então, tanto as reuniões de planejamento, como as reuniões de diárias no início do dia, ajudam muito para que a gente consiga alinhar essa expectativa, e isso é muito importante em time enxutos, como o meu, como o do Matheus, que são com poucas pessoas que precisam fazer o dia render muito.

Então a gente precisa fazer o que realmente é importante e urgente ou, se não é urgente, mas que seja pelo menos importante. Então esse alinhamento é muito importante e essas reuniões tornaram isso possível, e daí a gente diminuiu o tempo delas e aumentou a frequência para não ficar algo maçante e pontual, então para não ser aquela reunião de uma hora que não faz nada, e que podia ter sido e-mail, a gente faz essa reunião de quinze minutos, só para ver, realmente alinhar se tem alguma dificuldade, ver o que precisa fazer, e já torna muito mais claro o percurso do dia.

[00:31:07]
Matheus: Tem mais um ponto que eu queria eu falar, porque isso aqui realmente é importante, eu acho que isso vale muito para os programadores e para todo mundo do time técnico.

É bem pouco provável que você vai inventar uma ferramenta que vá resolver todos os seus problemas, então faz qualquer coisa, qualquer coisa, termina isso de algum jeito depois você resolve o problema, porque a maioria das coisas, às vezes, é tipo lavar a louça, não dá para você lavar tudo de uma vez e nunca mais você vai lavar, você tem que lavar todo dia, você tem que varrer a casa todo dia, é esse tipo de trabalho na maioria das vezes, e o melhor que você pode fazer é fazer isso bem, e será cada vez melhor, cada vez mais rápido, mas é muito pouco provável que você vá, “não, eu vi essa ferramenta aqui”, volta e meia tem a ferramenta que assim, falta levar seus filhos na escola.

O negócio que você vai implementar vai mudar, isso é muito pouco provável que vá funcionar. Então, era esse ponto.

Julia: Feito é melhor que perfeito!

Matheus: É, feito é melhor que perfeito, exatamente! Bom inimigo do ótimo. E era isso.

[00:32:04]
André: Perfeito! Temos um bom encerramento aqui do nosso papo. Obrigado, Matheus, obrigado Julia, obrigado vocês que estão assistindo, vocês que estão aqui presentes aqui também no nosso Inside Alana Experience. Vamos encerrar nosso papo sobre os desafios de gestão em scale ups. Queria agradecer a todos os envolvidos e até nosso próximo conteúdo. Muito obrigada!

Julia: Obrigada!

Matheus: Obrigado!

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