#12 A importância dos Co-founders, com os fundadores da Alana AI

[00:00:06]
Regina: Sejam bem-vindos ao Inside Alana Podcast, organizado pela Alana AI

[00:00:21]
André: Oi pessoal, tudo bom? Estamos para mais um fireside chat, no Inside Alana Experience que também não é só mais um papo, mas o 1° episódio da nossa nova temporada do Inside Alana Podcast. To aqui com o Marcel Jientara, o CEO da Alana, e o seu Co-founder, o Marcellus Amadeus né, líder de AI e CTO do Alana, onde a gente vai falar da importância do Co-founder né, e discutir esse papel, a importância dos cofundadores como um todo dentro da formação de uma startup, de uma Scale Up, que é o caso também da Alana AI neste momento. Queria agradecer vocês a presença, agradecer o pessoal que está assistindo e queria começar Marcel, você começasse essa discussão falando de "é possível criar uma startup só com um founder? Qual que é essa importância do Co-founder, trazer um pouco dessa experiência dessa relação".

[00:02:27]
Marcel: Bacana, primeiro ponto sobre, em tese tudo é possível, mas tem poucos casos de sucessos de startups com um único fundador, então depende se é possível ou não, quando você vai fazer a captação do dinheiro, quando você vai fazer a estruturação, e montar startups é algo tão insano que seria melhor você dividir com alguém, então é muito comum a formação de pelo menos 2 ou 3 cofundadores, para ter uma questão de divisão de trabalho mesmo, cada um na sua área. Então é difícil imaginar um fundador sozinho, com todas as habilidades técnicas, de negócios, para fundar uma startup de alto crescimento, é por isso que o papel do cofundador. Nós temos pouquíssimas histórias bem sucedidas, as pessoas podem citar um pouco a Amazon com o Bezos, mas na verdade ele tinha um cofundador, e ele foi substituído após um período de tempo. A Tesla todo mundo cita por causa do Musk, mas a Tesla foi fundada por outros 2 caras, o Musk foi o investidor que tomou a Tesla como maioritário, então eu não pensaria em nenhum exemplo muito bem sucedido, e como startups são financiadas via Inter Capital, eles não gostam definitivamente, de você ser um fundador solitário, então é quase impossível, eu diria. Se você é tão extraordinário assim, em tese, sua primeira task é encontrar o cofundador, se você nem mesmo conseguiu convencer uma outra pessoa a entrar na jornada, por que que alguém depois toparia?

[00:02:38]
André: Beleza entendi. E Marcellus, qual que é sua visão sobre isso, então como co fundador também junto com o Marcel do negócio da Alana. O Marcel trouxe alguns exemplos de negócios e de marcas que a gente tem como referência, tudo. O que não necessariamente você precisa, se você é tão genial né, como o fundador trás, é possível você ser capaz de aplicar todas as suas habilidades e ser suficiente para gerar um negócio que impacte o mundo, que impacte uma diferença, sozinho? Porque existem uma pluralidade de habilidades necessárias para um negócio de sucesso e se você está tentando convencer um investidor, um fundo de investimento, etc, acho que é mais interessante, você ganha mais oportunidades de sucesso, e é por questões estatísticas, se você tem mais oportunidades e possibilidades de atender necessidades de habilidades.

[00:03:33]
Marcellus: Sim. Eu acho que tá muito relacionado com a divisão de papéis, então você precisa ter um grupo mínimo, mesmo que não seja de cofundadores, mas até analisando histórias de sucesso, por exemplo, dos primeiros funcionários, então a partir do cofundador as primeiras pessoas que talvez sejam quase cofudadoras, então esse grupo mínimo de pessoas que é a fundação para você conseguir construir o que é necessário né. O papel do cofundador ele é principalmente para a divisão de tarefas importantes, então quando você tem uma empresa que tem pilares de tecnologia ou que tem pilares de negócios, você precisa ter pessoas que você confia focadas nesses pilares importantes. Então o cara técnico, o cara de produtos, o cara de negócios, o cara de vendas, ele vai poder se dedicar àquilo, enquanto tem essa relação de confiança de que o outro cofundador está se dedicando igualmente pro outro pilar que também é importante. Então a divisão de tarefas é o que faz isso ser mais fundamental. Você independente de ter Co-founders ou não, tem que ter essa divisão, se você é um fundador solo, você vai ter que confiar isso em pessoas que não tem essa relação de confiança, de cofundador, que pessoas que trabalham para a empresa e que às vezes não tem essa dedicação ou essa lealdade ou esse interesse em ver a empresa indo para frente. Acho que a diferença entre primeiro funcionário, ou qualquer funcionário e um cofundador é o quanto ele que ele está disposto a arriscar e investir da vida dele para fazer aquilo acontecer.

[00:05:19]
André: Sim. Acho que Marcel, você podia continuar e traçar um paralelo com o que o Marcellus trouxe, sobre não existe uma fórmula né, independentemente do seu modelo de negócio, assim, a gente um case de uma startup com 2 Co-founders e que depois com funcionários que estão desde o começo, mas eu vejo casos de startups por aí, que eu entro na página, lá no corpo tem 38 founders e eu falo “como isso funciona”?

[00:05:46]
Marcel: É isso que eu ia complementar. Algumas pessoas confundem founder com funcionário de graça, então por isso startups, algumas com 4, 5 cofundadores, ou com uma rotatividade alta de cofundadores, por isso que tem 31, tem aqueles que abandonaram e entra no lugar, e é por isso que na minha visão o número mágico é 2 a 3. E é por isso que tem que tomar cuidado com a divisão de trabalho que o Marcellus citou, que se for pensar em divisão de trabalho, uns 4, 5 seria melhor, só que aí você tem um desafio grande de relacionamento entre diferentes pessoas né, ainda mais em um ambiente de alta pressão, alta incerteza. Citando a questão dos múltiplos founders, recentemente eu passei por uma apresentação da Gupy que tem 4 Co-founders, e é uma startup, uma Scale Up que está dando super certo, e só dá certo pela divisão de trabalhos, mas a postura do founder, do Co-founder é diferente de funcionário. Tem muito founder competente que vai pegar o dinheiro e vai tentar montar equipe, no dia que acabar o dinheiro a equipe vai embora, porque é uma relação de emprego, propriamente dizendo, por mais que a equipe possa sacrificar, e esse é o contrato que foi combinado. Então o founder ele é o cara que constrói algo, é o antigo sonho americano, que tira do nada e, tem até o filme do fundador do Mcdonald's, que o título é “The Founder”, por causa disso, ele traiu os caras que já tinham fundado o Mcdonald's e construiu algo em cima, mas quando você pensa em funcionários, o time fundador ele se prova após alguns anos né, não é imediatamente, já o founder, o Co-founder que sai, por exemplo, da startup. Tem várias startups mal sucedidas que quebram por causa dos Co-founders, não é o business quebrou, propriamente dizendo, são 4 cofundadores, são aquela batalha, e a divisão de papéis acho que é muito importante, porque se não você cobrar como funcionário, e aí não faz o menor sentido, e a questão do, na minha visão, que acho que faz funcionar, ou não faz funcionar, na questão da pseudo administração mútua, que é muito importante. Eu não sei se esse é o termo que eu usaria especificamente, parece fofo demais para o que eu estou querendo dizer, mas se os founders, eles não se entenderem no sentido mais estratégia para você entender, porque relacionamentos humanos são muitos complicados. Imagina num ambiente alta incertezas, sem remuneração, risco de fracasso absurdo, e imagina multiplicar isso por 4 cofundadores. São 4 pessoas com expectativas completamente diferentes, famílias completamente diferentes, então por isso que os business que mais dão certo, são 2, 3, 4, 5, são coisas super fora da curva que acontece. E ontem mesmo eu entrevistei um empreendedor, ele tinha uma Co-founder que só tem 1% da companhia para cuidar do financeiro. Quando você está fundando uma companhia, você não precisa cuidar do financeiro porque você não tem dinheiro nenhum, então não dá para confundir múltiplos Co-founders com múltiplos funcionários gratuitos, que eu acho que é a diferença mais brutal quando você vai fundar uma companhia do zero.

[00:09:00]
Marcellus: Eu acho que umas das características, talvez da principal que faz a divisão de trabalho funcionar, é que assim, todo mundo tem a brincadeira de criar empresa, e um cuida do administrativo, outro cuida do produto, etc, mas eu não acho que só a divisão do trabalho é o suficiente, e sim, talvez até relacionado ao que o Marcel falou sobre admiração, mas o ponto é: se uma das pessoas está responsável pela administração, então ela tem a liderança, então, aquela liderança tem que ser acatada, e é uma questão de escopo, de hierarquia, quem está responsável por uma coisa, a pessoa toma decisão, e a outra é responsável por outra coisa, então ela toma a decisão. Então acho que é mais uma questão de, talvez de respeito e de confiar na liderança, porque quem é que está responsável por isso? Se você está responsável por tecnologia, então você está responsável por tecnologia, você arca com os méritos e com o ônus disso, e ao mesmo tempo, você tem um Co-founder, que está responsável por uma outra área, e ele está responsável por essa outra área. Então tem essa questão de você saber quando você tem que interferir e quando você tem que seguir. Eu acho que a divisão de papéis é fundamental, mas ela só funciona se você souber o seu papel e você se ater a ele, do que você querer assumir todos os papéis porque você é um Co-founder ou porque você um líder, etc.

[00:10:30]
Marcel: Ou ficar chateado com o outro, o que eu vejo startups com mais volume de gente, acho que o Calvente [André] teve uma experiência dessa com 3 cofundadores, vira uma desculpa, uma democracia com post it na parede e não funciona, porque aqui a gente não deve ficar pensando em ideias. Startups não são sobre pensar em novas ideias, é sobre fazer as ideias funcionarem, então é muito bacana, a gente pode pegar aqui os 4 Co-fundadores e ficar colando post it na parede, e vamos pensar, cara, daqui uma semana já deu alguma merda e o responsável por aquele vertical tem que resolver essa merda, porque se os 4 tiverem que voltar para rediscutir o plano, fica muito complicado, então além disso, tem uma questão que é: não é que é a área dele então não vou me meter e vice-versa, que aí é basicamente ser totalmente irresponsável e estúpido, mas no sentido de entender que a palavra técnica do par ali, ela é final no sentido que em tese, ele deveria dominar melhor aquele vertical do que eu. Então se eu tenho um Co-founder de negócios, vamos supor, que eu tivesse um Co-founder de marketing na Alana (de jeito nenhum), mas, entrasse um debate sobre campanha de marketing com ele, cara a palavra final tem que ser dele, mesmo que eu seja CEO da companhia, e se não der certo, aí depois a gente conversa, mas é você poder dar o pitaco, você poder se intrometer, e ter uma visão e acho que o maior desafio de Co-founders, até mesmo para recrutar, manter e desenvolver ao longo do tempo, é a visão compartilhada, porque a ideia ela muda, conforme ela vai se executando, ela vira um Frankenstein, ela morre, ressuscita, então o que é importante qual que é a visão de médio e longo prazo. Eu já vi muitas startups muito interessantes com founders competentes não indo para lugar nenhum porque cada um achava que deveria ser feito alguma coisa, e ok achar, mas não dá para cada semana a gente tentar visões completamente inconsistentes. Então é por isso que eu acho que, quando o Marcellus disse, da tomada de decisão, e do se ater ao seu escopo, porque você precisa ter um pouco de disciplina, de focar no seu escopo, não estou concordando 100% com essa execução do outro para, mas estamos com a mesma visão, estamos alinhados a médio e longo prazo, e eu preciso fazer a minha parte, antes de ir lá me intrometer no meu Co-founder de marketing, que está fazendo certamente errado, então é um desafio interessante e sei lá, 90% das startups que quebram em menos de 2 anos, na minha visão não é falta de dinheiro, porque você já sabia que não tinha dinheiro quando você fundou a startup, então a variável continua a mesma, é que simplesmente os founders cansaram ao longo do caminho, e aí eles não acreditam mais um no outro a ponto de resolver aquele problema ou ter aquela visão, então aquele problema, aquela visão simplesmente não faz mais sentido, e aí naturalmente conflitos surgem e potencializado pela falta de estrutura, falta de resultado, falta de dinheiro, aí vira uma ruptura e a startup tem que fechar mesmo.

[00:13:28]
André: Sei bem essa história.

[00:13:30]
Marcellus: Eu acho que talvez isso até toque no ponto do alinhamento cultural, sabe? Que os Co-founders tem, porque tem umas discordâncias, mas os pontos principais, eles são os mesmos, como as coisas tem que ser feitas, o modo de pensar, eu acho que tem essa questão da visão, mas ela muda, mas os pilares são os mesmos, sabe? Os fundadores pensam, porque a primeira vez que conversei com o Marcel, foi coisa que eu pensei assim “eu penso assim também, eu penso em fazer e as coisas tem que ser direito e competência”, então assim, são personalidades entendeu, que você pode executar de maneira diferente, pode pensar de maneira diferente, mas você tem pontos em que são iguais.

[00:14:17]
André: Então você acha que a pluralidade tem que estar mais no campo da execução, mas tem que ter mais sintonia no campo do conceito, dessas sintonia que você estava falando, se é que entendi, então assim é melhor que vocês tenham, acreditem, e tenham uma sintonia mais forte conceitualmente porque é isso que vai fazer vocês terem um north star e onde vocês querem chegar mais alinhado, só que também é importante você ter pluralidade para ter mais possibilidades de atingir o objetivos com habilidades diferentes somadas.

[00:14:46]
Marcellus: Eu acho que é questão do matching, entendeu, porque assim é óbvio que você tem experiências diferentes, pensamentos diferentes, e todas as pessoas são diferentes, mas essa questão do matching assim, os nossos princípios são os mesmos, as coisas que a gente admissível e as coisas que a gente acha inadmissível são as mesmas, então é isso que vai pautar e guiar a maneira como as coisas vão ser executadas e você mantém isso naturalmente, porque você é assim, sabe?

[00:15:14]
Marcel: Nós podemos ter tomadas de decisão diferentes sobre algo né, mas o algo a gente concorda que é inaceitável, é aceitável, que a gente busca, porque na verdade quando você está fundando uma startup sempre tem esse negócio, “vou achar meu cofundador pelas habilidades, eu preciso de um programador então vou achar um Co-Founder tech, ou eu sou um programador e quero um Co-founder de negócios”, mas se vocês não compartilham da mesma visão de médio e longo prazo, mesmo que eu consiga entregar as habilidades para você, o que vai manter quando a ideia começar a patinar né? Então startups invariavelmente, a não que você esteja já trilionário e esteja montado uma empresa de patinete, são uma brincadeira mais de longo prazo, a gente está falando de 5, 10 anos muitas vezes até o êxito, é muito comum, é curioso, quantas histórias de startups que começam a tracionar, chegam na Série B, Série C e um dos Co-Founders sai. Na verdade o que aconteceu ali, é que ou não atendia mais para ele, o business cumpriu a visão dele, a meta dele, ou na verdade ele foi utilizado como ferramental temporário, então e muitas vezes isso acontece com o CTO, em muitas startups, aconteceu na Amazon isso, porque a Amazon precisava desse cara até o patamar X, e depois que chegou nesse patamar, ele pode contratar em tese, 50 deles. E é por isso que é muito importante quando você vai fazer o match do cofounder, as habilidades, na verdade não importam tanto, porque as habilidades podem ser desenvolvidas, então aprender. “Achei um Co-Founder, eu escolhi ele porque ele programa em tal linguagem”, na verdade você deveria utilizar a linguagem que ele programa, não interessa se você quer HP, Piton, whatever, se você precisa de um cara que saiba programar, mas o quanto que esse cara está alinhado, e o fit cultural que o Marcellus citou, é a base depois que vai, a tal da pluralidade maior de pontos de vistas, ai o é time de fundação, na minha visão, que é chamamos de os primeiros 20 funcionários mais antigos, que acabam pautando o futuro da companhia, que não necessariamente precisa ser tão radical ou estreito, quanto os fundadores, e os fundadores, tem que ser em certo nível, estreitos ou radicais, porque, se não fica genérico. E startups genéricas invariavelmente não funcionam, o que funciona em startups, sempre pode pensar nos casos de sucesso, é algo brutalmente diferente, é algo que você nunca ouviu, você não vê por aí todo dia, já genéricas, não é uma startup, é uma software house, é um projetinho de TI que você está vendendo ali para as companhias e está faturando um pequeno negócio, um negócio médio. São Co-Founders, eles estão mais interessados numa jornada de médio e longo prazo, e as habilidades aí, não contam ou a amizade, até uma provocação, vejo muita fundação de startup por amizade, é tu vai perder o amigo, porque a gente está entrando em um negócio de risco, eu mesmo já contratei poucos que eu ainda tinha na época, demiti todos, e imagine se tivesse sido do time de fundação, então na amizade fica mais difícil, qual que é a probabilidade do seu melhor amigo ou de um amigo que você já tem, ter as habilidades e visão de médio e longo prazo que você tem para o negócio, é bem baixa na verdade.

[00:18:30]
André: Sim sim, vocês estão trazendo essa história, e acho que valeria a pena para quem está assistindo, falar como vocês se conheceram. Porque vocês, eu sei que vocês são mais low profile, mas acho que que está assistindo ficou curioso para saber, porque vocês não são amigos de infância, não eram amigos antes de fundar o negócio, mas vocês se conheceram em algum lugar, então eu queria que vocês contassem um pouquinho ai pro pessoal, Marcellus.

[00:18:56]
Marcellus: Vou contar a minha versão. Eu trabalhava numa agência de publicidade, uma agência grande, importante, whatever, e aí na época o Marcel tinha um projeto que ia mexer com dados, então podia até não ter os nomes certos, que a gente usa hoje, mas mexer com dados, análise de dados, tudo mais. Uma coisa que me interessava, era um começo de data science, big data, whatever, então eu assisti por alguma razão de coincidência do universo, eu fui chamado para uma uma apresentação que o Marcel fez na empresa dele, e eu falei: “cara é isso que eu quero fazer e com esse cara”, então ele queria contratar meu chefe para ser o Co-founder, e aí eu fiquei na cola do meu chefe quando ele marcava reunião com meu chefe eu ia junto, e é isso aí, vai ter que me aguentar, até que eu falei “ah, vou tentar, vou fazer o meu pitch, para ver no que que vai dar isso”, marquei um papo, totalmente sem compromisso, curioso né, porque isso faz muito tempo, foi o que? 2012, eu nem lembro […]

Marcel: 2014

Marcellus: E aí […]

André: Quantos anos você tinha Marcellus?

Marcellus: Sei lá, uns 21. E aí o Marcel colocou do nome do invite de Deep Mind, iniciativa de mind, a empresa de mind existia, mas ninguém sabia, porque ela surgiu sei ela, em 2016, 2017, aí eu achei bem curioso, só uma coincidência, eu fui preparado para essa reunião para ser contratado e para fazer alguma coisa junto, então no mesmo dia eu me demiti, não avisei nada, eu simplesmente me demiti, é o que eu queria fazer, então assim, é isso. E aí a gente começou a reunião, o Marcel sem expectativa nenhuma, e eu assim “então cara, eu queria trabalhar com você e eu já me demiti, eu estou disposto a trabalhar de graça, porque o que eu quero ganhar é a gente construir alguma coisa”, aí o Marcel tipo “o que?”, Aí a gente negociou ali um salário, não sei o que, mas a minha ideia era isso, de, para mim até hoje é assim, até brinco né, “não sei eu trabalho para a Alana, eu acho que eu trabalho para o Marcel”, porque é isso para mim, então é esse alinhamento, e isso que eu acho que deve fazer continuar construindo o que eu quero construir, então essa é a minha versão de como a gente se conheceu.

[00:22:13]
Marcel: É interessante, só complementando a história fofa, como eu fiz a estupidez do que eu acabei de falar que não dava certo fundar a companhia sozinho, na ocasião, eu já tinha fundado uma empresa de dados, já sabendo que eu não ia dar certo, peguei empréstimo, contratei uma equipe de 15 pessoas, e acabou o dinheiro em 5 meses. Nesse meio tempo que eu estava tentando encontrar pessoas novas para ser Co-Founder, então não adianta nada você ser um baita fundador com dinheiro e contratar equipe, porque não é aquele pensamento de dono, que é fundamental numa fundação, e aí só complementando a história do Marcellus, a gente contratou ele com a vaga que tinha, o dinheiro que tinha, e ai 4 meses depois ele começou a atropelar os chefes dele com AI, 6 meses depois a empresa quebrou, basicamente, e a gente refunda a companhia, e aí ele entra como, efetivamente Co-Founder. Então é curioso como essa iniciativa deep mind, eu me lembro desse e-mail, que era uma questão assim, AI meio que é o futuro de dados, coloquei aquilo ali, mas é o ponto que eu sei quando eu vejo, Co-Founders num trabalho muito óbvio, sabe, “ah vamos juntos montar uma empresa de patinete que vai dar super certo, e é só você cuidar do marketing e eu cuido da tecnologia”, vai dar errado, eu não vejo como isso vai dar certo pros founders, a startup pode dar certo, inclusive é muito curioso, tem muita startup excelente que dá super certo, tem Série A, Série B, vale 600 milhões, acha um dos Co-Founder originais e vê se ele se deu bem. Tem Co-Founder que sai de uma empresa que sai como (não pode citar nomes, que chato), sai de uma empresa que foi vendida, e o cara saiu com uma mão na frente outra atrás, literalmente, porque ele era uma peça substituível ali dentro da cadeia, tem outro que quando vai para Série B, é literalmente demitido porque o fundo quer trazer um MVP de engenharia mais experiente ou um CEO mais experiente, é claro também acontece. É por isso que o fit, fit cultural é ele que determina todo o futuro de médio e longo prazo. A brincadeira do Marcellus de trabalhar comigo, eu espero mesmo que não seja trabalhar comigo, especificamente, porque pelo amor de Deus, mas quando a gente fala da Alana, a Alana, eu acho que o mérito dela como startup para nós, como Co-Founders, é ela ser tão grande, tão ambiciosa, tão médio e longo prazo, que eu posso chamar a Alana do que eu quiser, então eu posso explorar mil universos, posso fazer mil coisas que é AI, invariavelmente o futuro, e eu posso ficar tatiando e brincando, a gente teve divisão de hardware, tem time de P&D hoje, mas novamente, isso vem dos, até a cultura de educação, por exemplo, mas não educação por educação, a gente não acredita em ir lá para a faculdade, ficar lá X anos que nem um idiota e não conseguir saber nada depois só por fazer, propriamente dizendo. Quando a gente fala de educação, a gente fala realmente de uma cultura de aprendizado. O Marcellus citou ali na oficina, que está rolando aqui no evento [ACATE], a questão de a gente fazer tudo do zero, o aprendizado disso não tem preço, então eu acho que no caso de fundadores tem um ponto que às vezes fica um pouco frustrado, os Co-Founders que não dão match de verdade, o único sucesso que eles vão ter de verdade é se a startup der sucesso, e é pelo sucesso financeiro, propriamente dizendo, já os Co-Founders que literalmente funcionam em conjunto, tem um sucesso de aprendizado, de construção de base, para construir qualquer outra coisa, seja na própria startup, seja para vida deles, seja para, e tem uma transformação muito forte, e de novo, entrando em relacionamento, se não existe, eu sou o cara mais chato do universo, mas até um pouco estranho para mim falar de respeito, já que eu sou muito duro, porque para mim o trabalho está acima inclusive das relações pessoais, em questão de qualidade. Minha vaidade não precisa que você goste de mim, eu preciso realmente que o seu trabalho fale por si só, ele tem que ter alta qualidade. A questão do respeito, no sentido, eu não me intrometo lá na área do Marcellus, porque eu falo “cara, vocês esta usando tal linguagem de programação”, é óbvio eu tenho que aprender, eu vou me desenvolvendo, onde eu já tenho uma opinião diferente, assim como ele tem opiniões diferentes, mas a gente vai tentando ter essa troca em prol de uma visão de médio e longo prazo, e isso eu acho que as pessoas não levam a sério, que não é diferente de casamento, com todos os prós e contras de todo casamento. Então eu acho que as pessoas levam muito de uma forma leviana no começo, “ah só preciso de um programador”, eu vejo todos os dias nos grupos “preciso de um programador”, cara está aí se o cara programar o que você quer, qual é o próximo passo? Então é dispensável a partir disso?

Marcellus: Ele precisa de um freelancer

Marcel: Exatamente

[00:27:16]
Marcellus: Porque o Co-Founder ele vai estar ali independente de que acontecer, acho que isso também toca num ponto interessante, que provavelmente a gente vai abordar, que acho que é a transformação do Co-Founder ao longo do tempo, porque os valores quando eles dão match, eles não vão mudar, mas dentro da empresa, qual que é a relevância do Co-Founder ao longo do tempo, como ele se transforma. Então em diferentes fases da Alana, a gente conversou sobre isso, qual que era o nosso papel, e qual deveria ser nosso papel ano que vem e como é que a gente chega lá.

[00:27:54]
André: Esse é o perfeito gancho, porque eu ia trazer aqui para vocês discutirem. Porque a gente trouxe muitos assuntos e muitos comentários sobre sobre os prós e contras, o processo de escolha, como escolher, o matching, mas com o tempo a startup vai evoluindo, vai se tornando uma Scale Up, vai crescendo e se consolidando e os founders, Co-Founders vão evoluindo junto com ela e acompanhando esse ritmo e se adaptando, para a necessidade do negócio […]

Marcellus: Ou não

André: Ou não, exato. Eu queria que vocês comentassem um pouco sobre essa evolução, transformação dos Co-Founders, conforme quanto impacto é totalmente o negócio, molda os Co-Founders ou não, o indivíduo molda o negócio, como que é essa balança? Acredito que tenha dos dois lados mas não sei como que é que pesa, qual é o peso? Não sei se vocês vão ter a resposta, mas eu queria ouvir o que vocês pensam sobre isso.

[00:28:55]
Marcel: Como qualquer crescimento, eu sou uma pessoa diferente de 10 anos atrás, então eu acho que o primeiro desafio do Co-Founder é um cruzamento complexo a evolução do indivíduo, a evolução da própria startup e a evolução da relação entre os dois, e é por isso que, de novo, acontece o que eu falei, depois de uns anos não é incomum ter mudança no corpo de fundadores, porque não necessariamente um caso de uma startup, de uma Scale Up, quando a Scale Up chega num patamar um pouco mais elevado, eles precisam de um executivo, porque os founders no começo são “gambiarreiros”, são os caras que construíram do nada, e da maneira mais rústica, barata possível, porque era a única coisa que eles poderiam fazer. Depois de um certo tempo, você precisa de executivos, você precisa de um CEO profissional e talvez aquele fundador, ele não seja o melhor CEO para a companhia com 200, 300 colaboradores, mas aí um ponto né: como as startups elas tem uma trajetória, embora imprevisível em termos de tempo, ela é previsível em muitos steps, ela basicamente tem uma projeção, ou ela quebra no meio do caminho, mas se ela crescer, você sabe mais ou menos como ela cresce, sabe mais ou menos os rounds que influenciam no faturamento ou não. Acho que a maior influência no crescimento, na mudança de relacionamento, é a própria mudança individual do cofundador, tem muita startup que acaba sendo ou vendida ou o co-fundador sai. Hoje, recentemente tem muitas sendo vendidas, porque às vezes os fundadores cansaram, ou um deles cansou, e você vende ao melhor preço possível, porque eles mudaram, já são 5, 6, 10 anos, uma Vtex da vida com 21 anos, é difícil imaginar que são as mesmas pessoas que fundaram, então eu acho que o indivíduo, o crescimento do indivíduo versus a startup é algo bem interessante, e até para um ponto de vista técnico, no começo, tudo o que você fizer está valendo, depois de X anos você tem um conjunto de habilidades diferentes que você tem que desenvolver, e que talvez você não queira desenvolver, e aí tem o grande desafio de como que você se adapta ou segue o rumo, porque a startup tem essa tendência natural a crescer sem os indivíduos, tanto que realmente funciona, ela deveria ser mais perene, o crescimento dela, mas a verdade, quando ainda estão na Série A, Série B, uma Scale Up e ainda na Série A, Série B, antes disso então, ela é 100% dependente dos fundadores, e aí o grande desafio é: como você evolui como pessoa, querendo as mesmas coisas como profissional enquanto seu negócio está crescendo também, não tem resposta certa tá? Mas é chocante, mas é igual a casamentos, tem muitos casamentos que terminam porque a pessoa que você se casou 10 anos depois não é mais a mesma pessoa, é uma questão de relacionamentos mesmo que é natural do ser humano.

[00:31:50]
Marcellus: Acho que uma forma de enxergar é que o indivíduo vai crescer e a empresa vai crescer, mas os objetivos do indivíduo estão alinhados com o da empresa e o da empresa estão alinhados com o do indivíduo? Então a empresa está caminhando para onde o indivíduo quer ir e vice-versa, sabe, porque são as duas vias. Então se a empresa está precisando de um cara especialista em tal coisa ou que tem experiência em tal coisa, claro que assim, a experiência que você constrói, se a gente está na Alana a 7 anos, a gente não tem como ter 10 anos de experiência em certas coisas, então a gente tem que contratar esse cara, mas o quanto que, para onde a empresa quer ir, eu consigo levar ela. Eu não preciso do cara que tem 10 anos de experiência, ele vai trabalhar para mim, eu consigo levar ela, e aí esse “eu consigo levar ela”, a empresa precisa disso, pode ser ou pode não ser, mas acho que no co founder a gente que avaliar eu quero ser essa pessoa? Então sou eu que vou fazer esse papel? E aí são os objetivos individuais, de ser essa pessoa. Eu me lembro claramente de poucos anos atrás, eu pensando “cara, como é que, o que eu preciso saber para ser um cara bom nisso ou saber lidar com 10 pessoas, saber gerenciar 20, saber gerenciar mais, o que eu preciso saber”, porque eu sabia que a empresa ia precisar desse cara e eu queria ser esse cara. Então é você, acho que de certa forma, quando você é o Co-Founder, quando você é o founder, é uma aposta gigante, e a cada etapa você ainda ser essa pessoa, é você dobrar a aposta.

[00:33:42]
Marcel: Até complementando, tem que no livro do fundador da Viva Real, que ele se arrependeu consideravelmente de não ter enxergado que ele poderia realocar o co founder dentro da organização, então conforme a startup vai crescendo, às vezes a pessoa não é o melhor CTO, ou o melhor CEO para a companhia, porque você é um banco e você precisa lidar com o banco central, literalmente, aí onde o CEO de um VP de outro banco faria um trabalho melhor, mas e ele se arrepende um pouco de não ter pensado em como que deteriora o relacionamento, porque aí você começa a criar, começa uma série de conflitos, porque a startup está crescendo e está exigindo um papel que o Co-Founder não necessariamente foi projetado para isso, por isso que é tão comum. A Apple, talvez seja um exemplo mais conhecido, primeiro o Co-Founder técnico sai da companhia, pouco depois do IPO. 4 anos depois o próprio Steve é demitido pelo conselho, então os founders eles foram, um quis sair de fato, não acreditava mais no modelo de negócio, não acreditava mais no business, na verdade o Woz, quando ele sai da Apple, ele estava fazendo a manutenção do Apple Two, nem trabalhava mais nos projetos realmente relevantes, então tem um desafio grande que é em startups, quando você está crescendo rápido, Scale Up, você não tem muito tempo para ficar pensando nisso o tempo todo, e você não pode ficar mudando rota. Tem uma questão estética da startup, que é tão descontrolada, mas tão descontrolada, que você tem que crescer de certa forma, com um nível de confiabilidade e transmitir isso para o mercado e os founders são a base disso, por isso que é tão difícil, por isso que você tem etapas. Que nem o Marcellus falou “se você leva até tal estágio é dobrar a aposta”, mas as vezes quando a relação está deteriorada ou os founders não tem mais essa conexão entre os valores, porque a startup ela pode crescer, a não ser que o seu valor seja apenas dinheiro, e aí se ela crescer você deu um match ali e acabou o jogo, que é de fundar uma companhia de patinete (desculpa, eu vou ficar batendo nesse negócio de patinete, está me irritando para caramba), mas se tem uma visão mais de longo prazo, qual é o papel, porque se a companhia tem de 200 milhões de dólares, você está me dizendo que vocês não conseguiram sentar e desenhar qual que é o papel de cada um e nenhum dos dois pode recarregar? Você vai realmente demitir e vai trazer um CIO de outra companhia, um CEO de outra companhia que não entende nada da cultura. Então tem um desafio grande de alinhamento de expectativa, ao mesmo tempo de visão e incerteza absurda porque não dá para saber o que vai acontecer, no crescimento do indivíduo, o time frame é muito difícil de pensar, a própria Alana tem o time frame que eu subestimei muito, e fiquei muito frustrado durante muito tempo por causa disso, mas a partir do momento que eu entendi um pouquinho melhor o time frame, entendi um pouquinho melhor o que funciona e o que não funciona, eu consegui trabalhar muito melhor, consegui lidar melhor, não muito melhor, na medida do possível. Então quando entra, recentemente eu entrevistei uma pessoa muito bacana e ela vai sair da startup, ela é o CTO interino, porque o fundo da Série B quer colocar um CTO mais sólido. A minha provocação aqui é: esse cara não poderia agregar como head de SRE, como enfim, algum perfil executivo de confiança na companhia, porque ele tem um conhecimento que é insubstituível, o fundador, a equipe fundadora é insubstituível em muitos níveis, mas também tem negócios. A gente estava na palestra agora pouco sobre ONG, mas a gente estava falando de dinheiro. Às vezes a equipe de fundação ela é substituída para poder financiar o executivo a vir, então é muito comum na verdade, daria para empurrar o cara para outra área e ele agregar, mas na verdade ele está ocupando um papel societário, muitas vezes, que uma das coisas que mais mata relacionamento de co founders é o cap table errado junto com investidor. 4 cofundadores é uma ótima ideia, dividir tudo em 25%, não vejo como pode dar errado, então, estou provocando o Calvente [André] que é exatamente o que ele fez, então é esse o ponto, se todo mundo tem 25% quem é que toma a decisão difícil? Então tem um ponto forte na mudança de Co-Founders, às vezes em Scales Ups, especificamente que é para financiar a entrada de outro, não vai chamar de Co-Founder, não vai chamar de, não vai ter esse termo, mas o Co-Founder anterior ficou tão caro, na prática, caro no sentido que ele retém um valor da companhia, seja em liability porque a propriedade intelectual ele ainda controla, ele tem um conhecimento muito não controlável, um asset que não se documenta, e aí você acaba. Isso aconteceu inclusive com um cliente nosso do setor de eventos, que de repente troca o CTO co founder, eles captaram a Série A, então em tese o cara participou, troca, não porque ele era péssimo, porque ele não poderia agregar, mas para financiar a vinda de alguém mais experiente, e aí junta a questão do cara também já não se sentia valorizado, por isso a questão do valor de médio e longo prazo cria muita expectativa, não tem problema nenhum a relação acabar em 2 anos, desde que tenham esse alinhamento, isso eu acho que é o ponto mais difícil de se fazer em relações humanas, geralmente.

[00:39:11]
André: Legal. Então para a gente encerrar aqui o nosso papo, eu queria trazer para você Marcellus, isso então, acho que não sei se tem uma resposta para essa pergunta, que de para você comentar também junto com o Marcel, mas até aqui, vale a pena a questão de Co-Founder. Então é um caminho que vale a pena se seguir para, pensando na fundação de startups, então a gente falou sobre todas as nuances, vertentes, etc, porque a gente tem o pessoal assistindo que alguns vão concordar com tudo o que vocês estão falando, alguns vão discordar totalmente, vão falar “magina, um time plural, vou ter 4, 5 fundadores é melhor, porque vou ter mais possibilidades de sei lá, arrecadar investimento, fazer captação, etc”, mas vocês acreditam ainda que estamos no melhor caminho e que o caminho que a gente vem tomando aqui como Alana vem sendo a melhor escolha?

[00:40:10]
Marcellus: Olha, a gente nunca esteve tão rico. Mas brincadeiras a parte, eu acho que eu não queria estar fazendo o que o Marcel faz, eu acho que vice versa, e com a nossa personalidade, não ia ter mais Co-Founders de jeito nenhum, então assim, a gente conseguiu encontrar um número mínimo, que é conseguir fazer dar certo. Tem coisas que eu faço, tem coisas que o Marcel faz, muitas das quais eu não quero fazer, talvez nunca, mas é porque é isso, é o papel de cada um, eu acho que a gente conseguiu crescer e se focar nas nossas áreas, e claro que nós dois não cobrimos todas as áreas necessárias, o time que a gente tem não cobre todas as áreas necessárias, mas aí a gente cobre as áreas fundamentais, e a gente conseguiu fazer isso funcionar, tentou fazer isso funcionar, está tentando fazer isso funcionar, e está dando certo.

[00:41:18]
Marcel: É até uma leitura mais individual, acho que o Marcellus até pode também complementar antes de encerrar, não pensando em Alana, eu estou pensando no meu papel como Co-Founder, se vale a pena, aí a mesma resposta, se vale a pena montar startup ou não, e eu já falei que não, não vale. Inclusive eu já fui time de fundação de startup como funcionário, e aquilo, aí foi mais razoável do que fundar uma startup, então tem um ponto assim que é: qual seu limite? O lance do Co-Founder tem um problema sério que é se você errou seu limite, você vai ferrar outra pessoa, então só que você também não tem que ser obrigado a nada, na prática você é um indivíduo, mas é um desafio muito grande na minha visão, óbvio, às vezes parece que a gente super concorda, e a gente discorda de mil coisas táticas, que às vezes me irrita e vice versa, são personalidades radicalmente diferentes, eu já falei isso várias vezes pro Marcellus, às vezes quando ele está muito calmo eu estou muito puto, eu falo “cara, está me irritando como você está calmo sabe, está pegando fogo e você está com essa carinha ai de boa”. São personalidades totalmente diferentes se você for pensar, mas o lance se vale a pena ou não, é primeiro você decidir qual que é a tua meta, “para mim vale a pena porque eu não atingi minha meta final, no dia que eu atingir ela acabou o jogo na minha visão e talvez eu não alcance ela, provavelmente vou morrer tentando e construindo no médio e longo prazo”. No dia que eu bater o olho e falar “putz, não faz sentido para mim”, o Marcellus falou, “a gente nunca esteve tão rico”, sem dúvida nenhuma, quando você trabalha numa estrutura horrível por 4 anos e de repente você tem uma estrutura bacana para trabalhar, pesa. Mas tem um ponto para responder se vale a pena ou não o Co-Founder, tem que ter um peso e um alinhamento muito forte. Quando a Alana quebra em 2016, por exemplo, os dois não vão para casa, não vão embora, não fecham a companhia, é que os dois estavam alinhados com os mesmos valores, a gente não precisava falar sobre isso, inclusive a gente nunca falou sobre isso, não precisavam falar “ei vamos fazer o que for necessário”, não, simplesmente faz, porque é natural. Então tem um ponto que é muito importante para o Co-Founder valer a pena é: se o Co-Founder valer a pena era se matar 4 anos e ganhar 20 milhões de reais, com Série A, Série B, vende suas ações e vai para casa, e assunto resolvido. Só que se sua expectativa era mais de médio e longo prazo, muito além até do que isso, putz, e é por isso que esse alinhamento é muito importante. E aí não é alinhamento de palavras, brasileiro gosta muito de conversar e expor sentimentos a toa, assim, é sobre quem ficou, não sobre quem falou que ia ficar, é sobre as ações, não sobre as palavras, as promessas, então aos poucos, eu gosto de brincar com o Marcellus, que toda vez que eu vou pegar um round de investimento, eu falo com o Marcellus, “cara, estou captando investimento, não vamos ferrar ninguém”, traduzindo: se você está pensando em me causar uma surpresa desagradável, fale agora, não deixe a gente ter um valuation de X milhões e uma meta absurda, sem você para liderar a tua estrutura. Então tem um ponto que é bem importante para definir se vale ou não a pena, é justamente esse alinhamento de expectativas, e é por isso que a gente volta no primeiro tópico desde o começo, é aquele e-mail que eu mandei para o Marcellus, deep mind, no que dia em que uma Alana, por exemplo, não for mais tentar o estado da arte, não é nem conseguir, porque conseguir é a busca pela felicidade, não a felicidade em si, e quando a jornada, quando o Marcellus perceber por exemplo, que a busca acabou, talvez mesmo o maior dinheiro do mundo não incentive ele, e eu. Eu acho que é muito importante a Alana, a própria experiência da Alana, não virar uma startup que eu não gostaria de trabalhar. Tem um desafio enorme numa Scale Up, o Marcellus tem uma gama de funções que ele não gostaria de fazer, eu também não gostaria de fazer, de jeito maneira, mas, e metade inclusive eu não faço, mas tem um ponto forte que é: qual é o caminho de médio e longo prazo? Por isso que é muito importante definir os valores, a gente não conversou da primeira vez e falou “vamos ganhar dinheiro”, porque se o caminho fosse ganhar dinheiro, eu teria construido produtos diferentes, serviços completamente diferentes, se fosse uma jornada de 4 anos, 5 anos, eu teria feito de uma forma completamente diferente, e quando a gente teve a oportunidade de vender a companhia ano passado, a gente teria vendido a companhia. Então acho que é muito importante, e aí se o Marcellus quiser complementar, eu sei que estourou o tempo, mas é uma fita gravando mesmo.

André: Vamo bora

Marcel: […] Então o Marcellus poderia complementar, mais experiência individual, sabe, porque eu acho que em termos de Alana, de startup, depois que ela dá certo, é óbvio que ela vale a pena, deu certo né, financeiramente, mas tem um ponto de valer a pena a nível de indivíduo e tem o custo que é o preço que ninguém fala muito, que é custo que você pagou pela jornada, que é absurdo.

[00:46:33]
Marcellus: É, o preço é alto, mas a gente demorou muitos anos para começar a pensar em dinheiro, era assim, um fator totalmente insignificante. Eu entrei pelo conhecimento, então assim, depende do critério, se para você valeu a pena, é o que? Você ser o bilionário, então tem outras formas de fazer isso que são muito menos dolorosas do que fazer uma startup. É porque a gente vê os unicórnios e parece que o jeito mais fácil de ficar rico é fazer uma startup, mas esse é o pior jeito de ficar rico. Eu acho que talvez esse é o melhor jeito de você fazer algo que você acredita, e que vai te ensinar e te fazer chegar nas metas que você tem ou na jornada que você quer alcançar, acho que o ponto que define aqui é: quais são os seus critérios e sem dúvida, falando no contexto de Co-Founder, isso tem que estar claro para todas as partes, quais são os critérios, mas se os critérios forem a jornada, o aprendizado, talvez valha a pena sim. Você, eu acho que uma das coisas que eu e o Marcel estamos alinhados é, a gente sabe o custo das coisas, então o quanto a gente tem que se matar, e a palavra é: você se matar, e o que a gente vai conseguir no final. Se a gente conseguir mais dinheiro, nossa, que bom! Mas é questão de você ter orgulho da onde você está chegando, do que você aprendeu, para onde você está indo, se você tem esses critérios, isso vale a pena, startup é o melhor jeito de você aprender, só que você paga caro por isso, especialmente quando você funda sem dinheiro. Mas definindo esses critérios e tendo em mente, acho que, para os fundadores muito mais, mas, até para quem trabalha na startup, em todos os níveis, é você saber o que você quer, se é dinheiro ou se você quer aprender, então é isso que vai fazer você valer a pena. O mesmo questionamento que tem uma pessoa que trabalha, é o questionamento que o Co-Founder tem, de ir até num ponto mais de autoconhecimento, até onde você quer chegar, de a jornada está te levando naquela direção.

[00:49:01]
André: Bom, acho que tanto para quem está assistindo, quanto para quem está aqui presencialmente, acho que foi um ótimo encerramento do nosso papo. Queria agradecer todo mundo presente, agradecer o Marcel, o Marcellus que estiveram aqui, não só promovendo essa experiência como founders, também participando desse bate papo super inspirador e super interessante, para ver esses pontos de vista, que podem ser complementares como diferentes, ainda mesmo que entre Co-Founder de uma companhia que está crescendo muito. Obrigada a vocês que estão assistindo e até o nosso próximo vídeo!

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